論戰略成本動因分析在戰略成本管理中的應用
戰略成本動因 分析 是從戰略高度對 企業 成本結構和成本行為進行全面瞭解，找出引起成本變動的因素，並透過不斷控制與完善，尋求降低成本以獲得長期競爭優勢的戰略途徑。成本動因分析貫穿於戰略成本管理的始終，處於戰略成本管理的基礎地位。
一、戰略成本動因分析的層次
戰略成本動因分析，首先需要了解和識別戰略動因，進一步控制和利用成本動因。戰略成本動因包括結構性成本動因和執行性成本動因兩個層次。前者包括規模 經濟 、整合程度、 學習 培訓、地理位置等；後者包括勞動力組織、質量管理、生產能力利用、企業內外部聯絡、時機選擇等。 企業的成本從戰略上看，是由以上這些獨特的成本動因來控制的，每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源。選擇與己有利的成本動因作為成本競爭的突破口，是企業競爭的一項基本策略。
二、戰略成本動因分析與源流思想
戰略成本動因分析與成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制 內容 的重點應該是成本發生的源流，因此成本控制措施的著力點也應該是在成本發生的源流上。從業務流程看，由於既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此成本進一步降低只能靠改變成本發生的基礎條件。從空間即外部環境看，成本控制焦點應轉向企業戰略目標的實現，轉向企業內部資源與外部機會的最大限度利用。從時間上看，成本控制重點是事前成本控制，特別是利用先進技術降低成本，也就是革新控制。這就要求立足於企業的基礎經濟結構將環境資訊注入系統的源頭，對潛藏於企業基礎經濟結構中的結構性或執行性成本動因作出選擇。 可見，使成本不斷降低的源泉來自於對成本所依託的基礎條件進行不斷的改進。技術裝備水平，工藝過程的.改進，產品結構與效能的變化，新技術、新材料的開發和 應用 是成本降低的前提。
三、戰略成本動因分析框架
戰略成本管理要求從企業長期、整體的內外環境出發進行成本管理。為此，我們首先要對戰略環境作出分析，找出引起成本發生的有利和不利因素，在此基礎上對各動因進行選擇和分析，以作出戰略規劃；然後實施戰略，即加強對成本動因的控制和管理；最後作出業績評價。戰略成本動因分析應切入到成本內因細胞、結構性選擇與執行性技術運用中，其實質在於戰略環境分析和戰略定位下的戰略成本管理功能的具體展開與效用強化。
（一）戰略環境分析
首先應對企業的戰略環境進行了解，也就是對政治環境、經濟環境、技術環境、競爭環境等作出分析，充分認識企業的機遇和挑戰、優勢和劣勢，可透過成本動因分析對環境作出正確判斷。具體來說：首先，確定環境因素中對企業戰略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然後，對戰略成本有利的因素和不利的因素進行分析評價；最後，與企業事先要求的環境條件相比較，分析的環境條件優於或等同於預期，則接受此環境。在以後的生產經營中，我們就可以充分發揮和利用有利的戰略動因，控制不利的戰略動因。
（二）戰略規則制定
企業採取不同的戰略定位，相應選擇不同的動因控制重點。在成本領先戰略中，我們需要識別自身及對手的價值鏈，判斷出重要價值活動的成本動因，並且要能比競爭對手更好地控制這些驅動因素，以取得成本動因的優勢。事實上，在成本中佔重要地位或所佔比例正在增長的活動將為改善相對成本地位提供最大的潛力。在差異化戰略中，我們要防止差異化陷阱，即戰略放在差異上而忽視了成本的做法，因為價格如果過於高昂，顧客只能是可望而不可及。為此，應注意削減對企業差異化無實質性貢獻的成本動因，在不影響差異化的活動中積極尋求削減成本的方法和途徑，有時甚至要犧牲部分差異化以改善成本。轉貼 由於不同的細分市場，價值活動的成本不同，價值鏈效率也不一，在一個致力於細分市場的企業，透過控制成本動因常常能顯著地降低成本。如果目標市場與一個關鍵的成本動因相聯絡，例如地區性的市場份額是一個關鍵的成本動因，地區性集聚戰略就比全國性集聚戰略更能帶來成本優勢。
（三）戰略實施
在作出了戰略規劃以後，要完成企業的戰略目標，關鍵在於要將所制定的措施與方法貫徹下去。這就需要從戰略高度對成本動因進行動態控制和協調管理，力求創造和保持企業成本優勢。
１．建立。企業首先應基於組織的視點來確定成本定位，對企業基礎結構動因，即規模、技術、經驗、地理位置等進行戰略性選擇，解決資源配置最優問題。在設定了企業的成本構造基本框架後，要求對各個定位層面予以力量的投入，即對各種執行性成本動因進行戰略性強化，以實現改善業績的目標。在此過程中，應儘量選擇相互加強的成本動因，協調相互對抗的成本動因。例如，規模擴大應考慮可能帶來生產能力利用不足和成本加大，政策選擇應提高企業從規模經濟中獲益或謀取聯絡的能力，選擇合適的地理位置使得規模經濟、運輸成本和工資費用達到最優。
２．執行。成本控制的關鍵是如何將各種成本控制措施有效地應用於企業經營和管理活動之中，使控制目標與控制意圖得到貫徹與落實。這就需要將成本控制措施融入到各部門的業務活動和管理過程之中，將成本控制的理念融入到企業各成員的頭腦之中。
成本是企業經營活動的結果，驅動成本發生的動因分屬於不同部門、不同工藝過程的各項業務活動之中。成本控制改變成本動因，成本動因變化改變成本，因此，應將成本動因控制意識灌輸給具體的部門和員工。
３．強化。價值鏈分析突破了傳統成本管理的狹窄視野，描繪了超越企業的戰略成本管理的空間和操作路徑。在價值鏈中，不同的價值作業應有不同重要程度的成本動因與之相對應，不同的成本動因又需要運用不同的成本分析框架。 透過重新構建新的價值鏈，可以從根本上改變企業成本結構的競爭基礎，使企業可能根據其偏好和客觀需要改變重要的成本動因。以一種不同的方式進行一項活動，可能改變該活動與規模經濟、地理位置的相互關係以及對其他成本動因的敏感性。
４．改善。由於環境在不斷變化，自身條件和競爭對手的情況也在不斷變化，因此需要對成本控制重點作出修正和完善。對此，可以透過技術革新來保持企業的成本優勢。技術革新就是不斷改變價值鏈中落後的成本動因，控制成本驅動因素，以改善成本動因。新技術的應用隱含著效率的提高、規模的擴大、消耗的降低、經濟資源利用率的提高等等，而這些都是影響成本的因素。 此外，還可考慮利用標杆分析法，識別出價值鏈中重要價值活動的成本動因，判斷競爭對手取得最佳實務的因素，並透過比競爭對手更好地控制這些驅動因素，取得價值鏈中各項活動的成本動因的優勢地位。
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