人壽保險公司基層團隊建設論文
（一）團隊的直接組織環境應儘可能簡約。近幾年中國人壽在精減機構與人員方而做了大量的工作，人浮於事的現象已經得到一定程度的遏制與改觀，我們現在必須要思索的是，在基層公司這個層面上，根據目標要求，必備的主要功能是什麼？到底需要多少固定的崗位？現有正式職員的能力與崗位需要相符嗎？至少，我們應儘量避免組織行為學研究所揭示的一種現象，即在一個單位內，如果存在勞逸不均或崗位工作與目標實現無關聯的人和事，那麼，就必定會對大多數人的工作積極性形成挫傷，並誘發“社會性懶惰”。同時，組織環境的簡約也意味著正式職工身份的簡約，原有的等級觀念應得到淡化。我們知道，營銷員們的人事檔案等行政關係均不在公司，他（她）們與公司的關係是臨時代理的鬆散關係，營銷員普遍對自己的身份極為敏感，與正式職工之間的身份有明顯差異，也極容易引起他們的自卑與不滿。反過來說，身份的明顯差異也會誘發正式職工的自大心理，由此而產生的傲慢又加劇了營銷員們的反感。
基層公司是營銷員們的聚集之地，是營銷員們的“家”，直接構成營銷員統一的組織環境。一般來說，這種直接組織環境主要由兩個方面構成，一是組織結構，二是組織機制。在組織結構簡約方面，一個基本原則就是突出營銷團隊的重要地位。基層公司所有部門與崗位，都應重新思考自身與營銷團隊的關係，看能不能對營銷團隊提供最好幫助與最大支援，如果不能，則應考慮調整、替換、重組，甚至撤消的可能性。組織機制簡約的重要原則是協調與效率。團隊與團隊、團隊與部門、團隊與公司領導之間的關係，應予明確。尤為重要的是，當某一團隊發生困難時，基層組織總是能提供最有效的幫助與指導。應該明確的是，團隊的建設與工作，離開了組織的系統支援是不可能成功的。總之，基層組織環境簡約的結果，是既能保證固定職工的穩定持久作用的發揮，又能為營銷團隊活動和營銷員們的工作，創造一種平等、自主和鼓勵創新的組織氛圍。
（二）團隊自身的組織方式需要調整。從團隊管理的效率來看，人數越多的團隊人際關係的型別也就越多，意見分岐和導致社會性懶惰的可能性就越大，因此，團隊成員人數不宜過多。組織行為的研究表明，最有活動效率的團隊，人數一般在7至10名左右，不宜超過15名。為了防止“內耗”，凡人數超過10名以上的團隊，則可考慮“另起爐灶”分設團隊。當然，團隊內部可根據需要設立若干“指導小組”，採取一對一的方式，具體負責對新人公司成員進行傳、幫、帶。團隊內部的指導小組具有矩陣結構特點，一般存續期為半年左右。待新人完全熟悉業務流程後，指導小組的任務即行完成.其成員則完全融入團隊之中。
為了增強團隊的責任感，加強對團隊的管理，團隊經理可從公司正式職工中挑選，或者以合同方式從優秀營銷員中選拔，以往那種透過裂變方式所產生的團隊經理，不足之一就是對團隊活動缺乏足夠的投入，加之成員過多或過少，組織結構穩定性自然明顯趨於弱化。
（三）團隊的自主權利主要透過授權適當加大。在中國人壽現行的組織模式中，權力總是集中在每一級的領導職位上，即令是在縣支公司這一層級中，相應的權力也總是集中在縣支公司經理一人手中。這種“中央集權”型的權力結構模式。已不再適宜於市場競爭環境中的經濟組織。因為它最大弊端就在於難以調動員工的工作積極性，並大大降低企業組織對環境的適應能力。對團隊的授權意味著部分職權在組織中的轉移，儘管這種轉移是謹慎的、逐步的，但授權的目的，就在於使那些真正從事某項工作的人能夠切實承擔起責任，並能做出相關的決策以及更有效的工作。
營銷展業儘管是基層公司營銷團隊最主要的工作，但是要順利開展這一工作並能實現團隊的營銷目標，需要有相應的權力來予以保證。以往營銷團隊的管理之所以缺少實質性的內涵，主要原因就在於除了來自團隊外部的經濟制約的關係外，團隊幾乎沒有任何自主的權力，致使所謂的團隊完全淪於名義上的空架子。應該認為，授權是一種管理理念的體現，它基於對人性的一種積極認識，相信團隊成員有能力、有技術，並具有明確動機來完成需要做的工作。或者在具有支援性的環境條件下，他們能夠提高能力、技術和力，來積極地完成工作。因此，授權也就意味著更明確的責任領域，意味著工作的壓力，意味著更加努力的工作。
從實際效用角度考慮，團隊的授權主要包括自主展業、自主招聘成員、自主實施獎勵，以及有關日常工作的決策。許多研究已經表明，透過組織授權能夠自主決策的團隊，往往就是高效率的團隊。由於能夠得到組織的信任與支援，自主決策的團隊一般具有強烈的.責任感，並能保持充沛的活力。
（四）團隊的培訓需大大加強。在營銷員的業務熟悉過程中，對初入公司的新人採取的一般做法是，由老營銷員帶領傳授。這一做法的好處是對業務流程的熟悉比較快，明顯不足則是難以克服“技術鴻溝”。保險是一種特殊的、以風險為主要經營物件的金融服務行業，技術性強。對於廣大顧客來說，費率釐定、風險精算、條款責任、免除範圍、給付方式、適用法律等等方面，存在著巨大的資訊不對稱反差。這就要求我們每一位營銷員不僅要熟悉一般業務流程，而且要做到精通業務內容，精熟每一個保險條款，能夠正確回答顧客有關保險條文的任何諮詢。
然而，這僅僅只是最基本的技術層面的要求而已，對營銷員們來說，這實際上還遠遠不夠，營銷員們所售賣的，是一種無形的商品，對未來可能出現風險後的補償承諾。在具有風險意識或不具有風險意識的情況下，在有現實需求或只有潛在需求的狀況中，在能理解或不能溝通的場合裡，營銷員要向人們出售保險商品，其難度可想而知。為了成功的售賣保單，營銷員們不僅要提高自身的素質，而且還要善於分析、瞭解人們的心理活動，還要熟練掌握許多與人打交道的技巧。所有這一切，單靠營銷員們內部的傳、幫、帶，是明顯不夠的。
因此，團隊的培訓不僅僅是消除營銷員與業務之間的“技術鴻溝”，它對增進營銷員自身的競爭實力，具有直接的效果。事實上，培訓的效果還遠不止如此。培訓需公司的投入，使營銷員們真切感受到組織的信任、支援與關懷，感受到組織的溫暖。培訓產生的效果不僅僅增強了營銷員們的能力，而且也增強了他們的自豪與自信。同時，培訓還增強了營銷員對公司對團隊的認同，並對團隊共同信念的形成具有不可估量的影響。另一方面，透過培訓活動，增進了營銷員之間的瞭解，形成了友誼，也可以大大增強營銷員們對團隊、對公司的凝聚力。
（五）團隊的精神狀況需要著力改善。我們曾經分析過營銷團隊的組織構成，在競爭比以往任何時候都要激烈的社會環境下，個人的風險種類增多，程度加大。在這種背景下，營銷員們的所承受的心理壓力比以往任何時候都要多得多。抽樣調查的研究表明，約有75%的營銷員迫切需要心理診治。
適宜的公司與團隊氛圍儘管能達到緩解心理壓力的作用，營銷員們個體之間的友誼也能使一些心理壓力得以緩解，但心理學專家的診治還是必不可少的。心理學家能夠根據每一個體的心理活動與個性特點，以及科學的診斷技術，從人的精神更深層面挖找出導致心理疾病的根源，再配合以可能的藥物治療，在絕大多數情況下，能使心理疾病患者的焦慮、恐懼、煩悶等等症狀，得到極大的緩解，直至完全消除。從而使營銷員們擺脫心理的禁錮，以昂揚的精神面貌投入到營銷工作之中。因此，基層公司應有計劃地每年聘請一些心理學專家，來對營銷員們的心理壓力或心理疾病，進行有針對性地實地診治。
中國人壽已經開始了自己現代化企業制度建設的程序。在這種背景下，營銷團隊的建設將會為中國人壽的發展注入新的活力。團隊理念的引入和團隊建設與發展，將對基層壽險團隊發生組織結構與機制等方面的一系列深遠影響，為中國人壽的發展發揮出無可比擬的巨大作用。
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