公共財務總監幫中小企業理財論文
年營業額在500萬元以內的中小企業，只有一半的企業僱用專職的會計人員，高達四成的企業用的是兼職會計，還有10%的企業用會計公司，只侷限於簡單記賬水平的財務管理嚴重製約著中小企業的發展——
“我的錢花在哪兒了？”“為什麼收入不少卻沒利潤？”這些看似不應成為問題的問題卻是目前很多中小企業的出資者、經營者最大的困擾。據專業人士估計，目前年營業額在500萬元以內的中小企業，只有一半僱用專門的會計人員，10%的企業用財務會計公司（也就是通常說的記賬公司），還有高達四成的中小企業用的是兼職會計。由於雙方沒有有效的約束，兼職會計不辭而別的情況時有發生。
“有沒有財務管理有什麼關係？反正掙多掙少我心裡有一本賬”。這是很多中小企業老闆共同的想法。但日前推出專門面向中小企業的“公共財務總監”的北京紐斯特秘書財會服務公司總經理李保傑卻不這麼看，從他們公司最近針對幾家中小企業所做的業務來看，沒有規範的財務管理，中小企業的長遠發展會受到嚴重的制約，甚至出現過有的公司業務很紅火卻總是沒錢分紅，老闆左思右想找不到原因，一查賬才發現有200萬元資金被會計挪用的現象。
“公共財務總監”就是由一個外部的專業中介部門來管理公司的財務，其主要的特色不是記賬，而是看賬。“替老闆看賬”使得“公共財務總監”看上去更像一個內部審計的角色，但是，這個審計者實際上是個“第三方”，與出資者和經營者均沒有任何關係。“從賬面上看出公司存在的問題，然後尋求解決之道。”李保傑這樣詮釋“公共財務總監”的角色定位。由於受託服務的專案的複雜程度明顯高於一般的代理記賬、納稅等事務，因此，公共財務總監不是一個人，而是在財務管理方面有豐富的財務知識、專業技能和經驗的多個人組成的團隊，對需要提供專項財務管理服務的出資人和經營者提供幫助。
至少從目前來看，利用第三方來管理公司財務，對於不少中小企業來說還不是完全能接受的事。在很多私營企業主的眼裡，本公司的財務狀況幾乎相當於老闆的個人隱私，至少也視為公司的隱私。但這種“肉爛也要爛在鍋裡”的想法不僅造成企業資金使用效率低下，還造成企業管理混亂，難以大規模擴充套件自己的業務。大公司有大量專職的財務人員，也有很多專業的會計公司專門為它們服務，而中小企業呢？誰來幫它們理財？“公共財務總監”的出現至少可以助它們一臂之力。
據瞭解，“公共財務總監”服務的.物件就是那些出現財務管理缺位、缺少專業財務管理人員的企業，還有關注投資財務控制的出資者。實際上，“公共財務總監”業務就是在為一些中小企業處理代理賬務時慢慢衍生並發展起來的。“公共財務總監”的服務專案包括：受託對企業重大事項和重大財務收支實行事中的跟蹤監督服務；對企業的經營情況進行財務分析；對企業重大財務事項專題報告；對企業專項資金、專題專案的實施進行事中、事後的監督服務並報告；提供企業會計團隊培訓；設立企業各項會計、財務制度、成本核算流程及其對企業內部控制和財務管理方面的問題出具解決方案等等。
有需求，就會有市場，“公共財務總監”就是瞄準了中小企業理財的市場空白而出現的新型服務專案，羊年發“羊財”，發哪些“羊財”？值得動動腦筋。
案例分析
案例一：我的錢花在哪兒了？
公司業務發展了，分紅卻分不出來。“我的錢花在哪兒了？”兩個出資者都懷疑對方在財務上做了手腳。
兩年前，張先生、李先生共同投資成立了A工程公司。張先生出資金、市場，佔公司2/3股份；李先生出技術、資金，佔1/3股份。張先生負責公司全面工作並主抓市場、財務；李先生主管技術與施工。公司會計由張先生的一個同學擔任。由於公司人數較少，在兩年的經營期內，有長達10個月是會計、出納一人兼。
公司發展十分順利，第一年營業額達1000萬元，第二年前10個月營業額就達到1600萬元。業務發展了，問題也出來了：營業額不少，每項工程測算也有利潤，按理講該掙到錢了，但是公司總是處於資金緊張狀況，流動資金缺乏，該分紅分不出來。
這種狀況出現後引發兩個投資者之間的矛盾，他們都懷疑對方是否在財務上做了手腳。但從賬目表面上，兩個財務外行又都找不到問題所在，無奈李先生提出退股分家。為了做最後清算，雙方請了一家財務公司做“第三方財務管理服務”，實施了15天的內部審計工作。
結論出來後，兩個股東都有點傻眼：會計用虛支的手法分批把公司200萬元的資金挪為己用長達半年。
解決辦法：
（一）財務公司為A公司製作了一套新的財務管理制度及實施方案。理順投資管理與財務管理的銜接與溝通，建立規範的合同管理制度，除常規財務報表外又新設立了適合該企業經營特點的財務分析體系，使現有財務資料主動反映投資者的關注點。
（二）設立財務跟蹤機制對投資行為進行控制。聘請財務公司作為該公司的“公共財務總監”對公司賬目進行月審、季報、年終
總結，直接對董事會負責。
（三）細化投資及收益的會計核算工作。重點加強公司現金流量及重大財務收支的核算。對公司專項資金、專題專案的實施進行事中、事後的專項財務報告。
案例二：我的錢怎麼花的？
“我的錢到底是怎麼花的？”這是羅老闆每天都在問自己的一個問題。
羅老闆經營一家裝飾工程公司，已經有六年了。在這個公司中，羅老闆是一股獨大，雖然有另一個小股東，但也是羅老闆的自家人。羅老闆為人精明，做生意兢兢業業，把個小公司管理得井井有條。
2001年對於羅老闆來說是大發展的一年。這一年，公司連續接到了多項大工程，由原來前四年每年營業額三四百萬元猛增到年營業額2000萬。業務形勢一片大好，但財務管理問題又使羅老闆陷入苦惱之中：
過去每年二三百萬的盤子，三四處工地，用羅老闆一枝筆加上精明的頭腦，控制起來得心應手。但現在每年八到十處工地，2000多萬的營業額，每個工地又有分包、轉包、合作專案分支，工地分散在全國六個地區，每天各地傳真來的費用申領單多達上百張，大到幾十萬元小至十幾元，每張都要他簽字後回覆方可申領。如何辨別這些支出的合理性？
實際上，精明的羅老闆在財務管理上用人一直不順手，從2001年起，兩年內換了三個會計一個出納。雖然公司制定了很完善的財務制度檔案，但執行起來都不合羅老闆的意。財務人員技能不足以控制住多頭的專案財務走向，支出混亂。羅老闆每天都在問：“我的錢怎麼花的？”
解決辦法：
這是發展型公司的常見病。經過向專業財務公司諮詢，羅老闆明白了僅靠換會計、寄希望於來一個會計高手改變公司財務管理現狀是不現實的。羅老闆會同財務公司對整個公司財務管理作了系統的改造和建設工作。
1.針對公司的業務特點及多頭、異地的經營規模情況，建立了公司財務管理集權與分權的責任劃分，一枝筆操控多枝筆，並輔之以財務公司的“公共財務總監”確立對分權的多枝筆的有效稽核監督機制。
2.由財務公司對業務部門的專案經理進行專項財務培訓，重新建立規範的業務部門、業務統計報表體系及合同管理的崗位。
3.對異地、多頭的專案部及業務分支，實施了新的格式財務報表系統，確立了報告系統的統計口徑；建立內部控制系統的監督機制，保證資料的真實。
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