應用權變法則處理財務管理中的問題論文
權變即隨機應變，權變法則是沒有固定模式的，根據事物地點、時間、條件變化，思考解決問題的方法和原則，就是用辯證的觀點和靈活的手段來處理各種實際問題。本文結合當前財務管理工作中的幾個具體問題，談一點體會。
關於責任成本的範圍問題。按照責任會計的理論，企業內部“成本責任中心”的成本考核範圍，應只包括可控成本。而實際工作中，這樣做反而帶來了兩個問題：一是導致下一級單位職工無法瞭解到“全廠”成本的全部內容，感受不到上級的壓力和市場對成本的衝擊；二是容易造成下屬單位爭投資、爭專案的局面。如裝置折舊費、固定資產佔用費都是車間的'不可控成本，如果這些費用不列入“成本責任中心”的成本考核內容，車間必然強呼叫增加或更新裝置的辦法來提高車間效益，而不會用“投入產出法”去權衡該投資的得失。由此可見，責任成本範圍的劃分方法是不能搞一刀切的。按權變法則的原理，除了學習“責任會計”的一些基本方法外，還必須根據企業的具體情況，採用靈活的方法進行處理。
關於工程投標中的價格問題。工程專案建設已進入“甲方市場”，質量、造價、工期是工程招標中的核心問題，但對質量和工期的評定，只能在工程竣工後才可進行，只有價格是開工前必須事前確定的，所以投標價格便成為能否中標的關鍵因素。那麼怎樣確定投標價格呢？筆者認為施工單位應先確定一個價格“區間”，把工程預算作為這個“區間”的最大點，爾後尋找這個“區間”的最小點。這個“最小點”怎麼確定呢？應該根據企業實際情況編制施工預算（區別於工程預算），然後對施工預算進行解剖分析，即按照成本習性將全部費用專案劃分為“固定成本”和“變動成本”，然後將“變動成本”部分作為“區間”的最小點。這樣，如果把最高點用A表示，最低點用B表示，投標報價時，只要價格在此“區間”，就應該認為是合理的。
關於實行浮動成本考核法的問題。成本考核是一項複雜的工作，特別是考核指標的確定不易準確掌握。一個企業往往由各種不同性質的下屬單位所組成，在實際工作中大多數企業對生產單位採用“利潤包乾”的辦法，對經費單位採用“經費包乾”的辦法，但在對輔助、服務單位下達成本考核指標時，卻遇到了困難。如機關小車隊、供水供電車間，一方面要求這類單位多提供產品、服務和上交利潤，另一方面要求消耗水電使用者，儘可能降低這部分消耗。怎麼辦呢？這仍要根據權變法則而定。若這類單位完全有條件面向“社群”提供產品和服務進行創收，能夠充分利用現有的裝置和人員，企業就要把“消耗量”指標下達到內部“使用者”上，而對這類單位採用“利潤”包乾的政策；若企業處於較為封閉的經濟圈內，這類單位無法面向“社群”提供產品和服務，就要根據內需重新調整這類單位的規模和生產、服務，對調整後的單位應實行“浮動成本考核法”，即先把這類單位的固定成本核定下來，然後經過嚴密計算，測定這類單位的單位變動成本。年終考核時，根據這類單位提供的實際“工作量”計算應消耗的變動費用總額，將其與年初核定的固定成本合併在一起與實際成本總額相比較，便可得出這類單位的盈虧額，從而完成對這類單位的考核與評價。
實質上，權變法則也是一種思想，財務管理中的許多問題都有必要在這一思想的指導下重新思考，在向市場經濟體制轉變中，企業的外部環境、經營方式、會計制度、核算體制等都發生了一系列的變化，只有“以變應變”，才能達到財務管理的預期目標。
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