能源類企業績效管理體系構建
一、發電企業績效管理現狀
當前，我國很多發電企業在績效管理中採用層級式的績效管理模式，一般是上級部門對下級部門的生產經營目標直接下達任務，下級部門再按照績效目標逐級分解到基層部門和員工身上。一般一個考核週期之後，再對績效目標的達標情況進行考核評價，以此來作為績效考核的結果。簡單採用這種績效考核方式存在一定的侷限性，無法更好地調動基層員工的工作積極性，因此廣大發電企業必須順應管理潮流，全面推進績效管理體系的構建，從而更好地推動企業發展。
二、發電企業績效管理對策
1.方法的選擇。對於績效管理的方式，應該根據發電企業的自身經營特點與實際運營情況來選擇。通常來說，如果績效考核的內容相對來說比較容易進行量化評價，那麼可以選擇關鍵績效指標法，對於下屬獨立業務核算單位來說一般會採取這種辦法。而如果發電企業對主要管理目標的完成情況只能展開定性評價的話，採用目標管理法較好，例如對於職能管理部門可以選擇這種績效管理方法。此外，平衡計分卡是現階段常用的績效管理方法，它能夠對量化財務目標以及一部分定性目標進行有效的管理，但是採用這種方法企業一般要有較好的內部管理基礎，否則無法充分發揮其優勢。
2.目標的確定。績效指標的選擇應該充分體現出管理的個性化，即是對於不同的部門要選擇有針對性的指標體系。比如說對直接產生效益或者成本控制部門，可以選擇財務指標這一類的定量指標；對於人力資源管理部門等職能部門來說，則應該以其日常工作的工作質量情況作為主要的考核指標。另外，目標的確定還必須要結合發電企業的短期和長期目標，比如說不僅要設定能夠體現出當期業績情況的指標，同時還應該設定能夠體現出企業遠期發展的指標。
3.資訊的管理。只有掌握了全面準確的績效管理資訊，才能夠對發電企業內部各部門和員工展開客觀科學的績效評價，所得到的結果也才更加準確有效。企業績效管理工作不單單屬於一種階段性工作，同時也是各個部門各員工每一績效週期都應該且必須參加的`工作。所以，雖然績效考核的主體是多樣化的，但是還應該有獨立的管理部門來對績效資訊進行整理和分析。企業中各部門的績效資訊管理應該由經營部門負責，而對於員工個人的績效資訊則應該由人事部門負責。
4.結果的反饋。透過對考核結果的分析可以幫助企業更好地制訂改善、調整計劃，從而實現企業人力資源的最佳化配置；對績效考核結果進行評估之後，可以透過相應的獎懲手段來體現企業對績效管理工作的重視程度，也能夠提升員工對績效管理的重視度。比如可以對工作認真負責、業務能力較強的員工給予一定的薪資調整；對於工作態度不是很好，但是業務水平較高的員工加強思想引導等。但僅僅做好這些工作是不夠的，必須重視做好績效管理結果的反饋工作。惟有做好績效資訊反饋，才能夠讓員工認識到不足，明確改進和努力的方向，才能不斷提高員工的工作水平和能力，從而更好地為企業發展服務。
5.完善績效管理體系。要逐步完善企業內部績效管理體系，構建由業績計劃、執行、考核、反饋提升等流程組成的閉環執行系統，讓績效管理能夠成為發電企業內部管理的核心工具，從而不斷促進發電企業管理水平的提升。要進一步重視績效考核指標的制定，應在將績效管理工作與企業的戰略目標相結合的基礎上，按照發電企業年度經營目標以及業績考核指標，對其深入分析，科學地確立各部門和崗位的考核指標，把企業的經營壓力傳遞到每一個員工身上。只有這樣，才能處理好短期和長期目標之間的關係，使績效考核指標和企業的長期發展戰略目標相一致，使績效管理能夠更好地服務於企業發展。要重視過程管理，建立績效輔導機制，企業相關管理人員應該定期和員工進行績效溝通，把考核結果資料反饋給員工本人，切實做好雙向溝通工作，幫助員工提升績效。
6.以企業文化促進績效管理。要不斷提升企業文化對於員工績效管理的促進作用。員工績效管理機制的執行過程實質上是發電企業文化的灌輸和傳播的過程，能夠讓更多的員工都能夠認同企業的價值觀。在績效評價指標的設計時應該做好和員工之間的溝通工作，鼓勵員工對企業文化進行學習和創新，從而不斷提升企業競爭力。
總之，績效管理不僅僅是對員工的考核，更重要的是記錄、分析、評價企業各部門或員工在過去一個週期內的工作表現、工作進度和工作成果，旨在透過分析對比，提出改進完善的措施或對策，提升下一個週期的績效。發電企業透過績效管理工作，能夠幫助企業提高內部管理質量，更好地實現企業的戰略目標，實現員工和企業的共同發展。
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