豐田生產方式人力資源管理綜述論文
［摘要］豐田生產方式是豐田取得成功的根基，伴隨著豐田生產方式的產生，形成了與之匹配的人力資源管理模式，進而支撐了豐田生產方式的發展。文章首先將豐田人力資源管理模式與美國的人力資源管理模式相對比，分析了兩者之間的差異以及產生差異的原因，接下來詳細介紹了豐田生產方式中的人力資源管理模式。
［關鍵詞］豐田生產方式;人力資源管理;管理模式
1美國企業與豐田人力資源管理模式對比
1954年美國學者PeterF.Drucker提出了“人力資源”的定義，在隨後的數十年中，美國的管理學者與企業在理論與實踐的不斷碰撞中逐漸形成了美國的人力資源管理模式，並在世界範圍內得到推廣和應用。美國企業認為人力資源管理是以價值為導向，圍繞一個企業的發展戰略，運用一系列方法和工具對人力資源進行有效管控、合理配置的過程。並根據企業需求，將人力資源管理劃分為不同的模組(如選聘、培養、激勵、考核等)，實行模組化管理。從僱用關係上來分析，美國企業採用的是市場化的僱用關係，即當員工認為企業支付的薪酬與其為企業創造的價值不相匹配時，員工通常會要求加薪或跳槽，員工和企業之間以績效考核為基礎，以價值為尺度，相互博弈，最終實現僱用與被僱用。豐田的人力資源管理模式中，並沒有對“人力資源”有明確的界定，也沒有像美國企業一樣分模組實行管理，整個人力資源管理中的選聘、培養與激勵等是相互滲透、相輔相成的，並且與豐田生產方式的理念是高度一致的。它更強調企業與員工之間責任的相互性與價值觀的認同性。基於日本企業的特色人事制度和豐田獨特的生產經營模式，豐田採用的是長期的、基於承諾的僱用關係。美國企業與豐田的人力資源管理間存在顯著差異。以招聘為例，美國企業在選聘員工時注重的是個人能力與專項技能等內容，以補充崗位空缺為目的;豐田在選聘員工時注重的是對豐田價值觀的認同，從一開始就從精益角度出發選拔高度認可豐田價值觀的人，並注重其全面發展，培養其超越崗位需求的能力。產生這些差異的根本原因在於美國與日本的社會文化差異。美國文化突出個人的能力與貢獻，有較強的個人英雄主義，並且注重每個人的個性;而日本是單民族國家，更注重忠誠度與集體利益。因此，文化上的差異產生了二者在人力資源管理上的差異。基於日本的社會文化和豐田獨特的生產方式，也形成了與美國企業存在顯著差異並支撐其生產方式不斷髮展的人力資源管理模式。
2豐田生產方式中的人力資源管理理念
2.1以人為核心
豐田人力資源管理強調以人為核心，團隊是由人組成的，機器裝置是由人來使用和維護的，豐田正是以人為核心，進而依靠團隊成員間的有效合作實現技術創新、傳承和積累。豐田生產方式注重效率提高、消滅浪費，提高效率需要從人為操作單元的工位以及由工位、工序等銜接起來的生產線開始，進而從共產全域性入手，只有每一個環節都提高、每一個環節都杜絕浪費，機器不可能主動消除浪費，只有以人為核心，每個人都有徹底消除浪費的思想，才能實現徹底的消除浪費，進而更好地支撐豐田生產方式。
2.2以規章制度為首位
在豐田人力資源管理的理念中，始終以規章制度為首位，所有員工必須嚴格遵守規章制度。人力資源管理者從一開始制定規章制度時就以人為核心，從員工的視角出發，廣泛聽取員工的意見，使得員工能夠充分理解並支援規章制度，並使得規章制度得到有效執行，進而樹立了人力資源管理者的權威。
2.3模糊管理
與美國企業人力資源管理中，針對每一個崗位細緻全面的制定崗位說明書不同，豐田的人力資源管理理念是模糊管理。所謂模糊管理並不意味著職責模糊，而是以人為核心，根據每個員工的特點、能力，逐步增加工作的內容，不僅僅將員工限制在某一崗位和領域，讓其到不同的崗位，熟悉不同的工作內容，培養其超越崗位需求的能力，使員工能夠隨時為整個企業而工作。
3豐田的人力資源管理機制
豐田整個人力資源管理中的選聘、培養與激勵等是相互滲透、相輔相成的，與豐田生產方式的理念是高度一致的，透過其獨特的教育培養將豐田生產方式的理念和價值觀輸送給員工，並透過各種機制潛移默化地影響著員工。
3.1招聘機制與特徵
豐田從一開始招聘就遵循豐田生產方式少人化的理念，要招聘新員工必須有實質業務的增加，並且嚴格遵循招聘的規章制度。且從一開始招聘就尋求與豐田價值觀的相符應聘者，而不是在招聘結束後，透過再培訓讓新員工來認可其價值觀。豐田的招聘有以下特徵:一是豐田的招聘活動基於豐田生產方式出發，選拔適合其生產方式的人，特別是對產品質量和學習能力的關注;二是在選拔應聘者時不以其能否勝任某一崗位為尺度，而是選拔與其價值觀相同並願意為企業奉獻的人;三是整個選聘使用多種手段和方法，全方位地進行考察並且嚴格遵守規章制度;四是每一個參加應聘的人都能有很好的參與度，並且更全面地認識豐田，做到企業與應聘者的雙向選擇。
3.2培訓的工具和方法
主業教育。公司對新員工開展全面、細緻、分階段展開的學習活動，從而使每個員工能夠循序漸進地掌握各項能力，並且依靠團隊合作展開，不僅實現技術、能力的培養與傳承，而且加強了團隊合作與建設。非正式教育。非正式教育是豐田深入員工生活的教育活動，這種教育活動透過人際關係的建設、企業價值觀的持續輸送，實現了對員工潛移默化的影響。這些活動通常是由工會組織以小團體的形式展開的`，企業為員工的活動提供場所，在活動中每個小團體的成員都輪換著擔任不同的角色。這些團體活動不僅體現了以人為核心的人力資源管理理念，也體現了模糊管理輪流擔任不同角色、豐田生產方式依靠團隊合作等豐田的價值觀。此外，“故鄉通訊”等活動，還透過精神上的影響不斷提升著豐田員工的積極性。QC小組。豐田透過科學有效的激勵、評價體系，使得每一個員工都投身到持續改善活動中，參與QC小組。員工提出的改善活動得到採納後會得到物質上和精神上的獎勵，這些獎勵使得員工的創新和智慧財產權得到尊重，從而激發所有員工參與到改善活動中。每一個員工都有徹底消除浪費的思想，開展改善活動，使得每個工序、每個環節、每個員工、每個團隊都有改善活動。這些小改善長期堅持下去，並得到有效落實，會使生產工藝不斷完善，產品質量不斷提高，安全隱患持續降低，作為豐田人力資源管理機制中調動員工參與質量改進的一種工具，發揮了巨大作用。這就是為什麼豐田生產方式如此獨特，其他企業均難以複製的原因。
3.3激勵機制
豐田人力資源管理的激勵機制包括合理的薪酬設計、穩定的工作環境、從管理者開始的考核體系、科學的晉升途徑等。以員工晉升為例，在豐田，相當部分的管理者都是由基層員工提拔而來，自下而上的晉升，使得管理者能夠準確瞭解普通員工的工作狀況，有利於更好地開展管理，而且這種晉升途徑，給整個企業員工形成了有效的激勵，極大地激發了員工的工作積極性和參與度，從而使職工和企業結成“命運共同體”。
4結論
豐田生產方式是豐田取得成功的根基，豐田的人力資源管理模式則是支撐其生產方式不斷髮展和完善的保障。本文首先將豐田人力資源管理模式與美國的人力資源管理模式相對比，然後詳細介紹了豐田人力資源管理模式的理念和機制。豐田的人力資源管理模式基於日本獨特文化背景並緊密圍繞其獨特的生產方式服務於整個企業的發展，這為我國企業人力資源管理模式提供了一定參考。
參考文獻:
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