管理者如何成功的組建團隊
如何組建一個好團隊或一個公司？這想必是每一個成功的管理者都曾為之絞盡過腦汁，甚至還苦惱過。“其實，這一切並不是那麼的困難。”管理學界獨樹一幟的大師亨利-明茨伯格如是說。
這位在管理領域浸淫30年的加拿大著名管理學家，對管理領域常提出打破傳統及偶像迷信的獨到見解，是經理角色學派的主要代表人物。對於如何成功地組建或維持健康的團隊，在這裡明茨伯格給出了一個框架，列出了五種“管理心模”，分別是反思、分析、練達、協作和積極主動。
反思
明茨伯格的觀察表明，高效的管理者大都善於反思：他們知道怎樣從個人經驗中學習；他們探究出許多方法；當一種方法不通時，他們會知難而退，嘗試其他方法。
“善於反思也暗含著一定的謙卑，管理者不管是知道、自以為知道，還是不知道，都要謙卑。這就是我批判英雄式管理的原因。”明茨伯格說。
反思是指“好奇、探究、分析、綜合、聯絡——‘仔細思考、反覆思索經歷對於自我的意義’”。在拉丁語中，反思是指再次摺疊，這表示注意力要先轉向內部，進而才能轉向外部，以不同的方式看待類似的事物。反思超越了單純的才智，步入更深層次的智慧，使管理者能夠透過一般感知，看到問題實質，從而深刻地看待問題。在明茨伯格看來，有效管理者往往能獨立思考。
大多數管理活動都很忙亂，“該死的事情一件接著一件”。因此，很多管理者都亟須退後一步，靜下來反思自己的經歷。明茨伯格認為，管理工作自然會妨礙思考，但有效的管理者知道如何從這樣的工作中培養反思能力。即使管理工作很難讓管理者有集中的時間思考複雜的問題，善於反思的管理者卻能一邊工作，一邊抽空學習，斷斷續續、漸漸深入思考這些問題。正如愛德華拉普所說，管理者“帶著目的進行敷衍”。
分析
與反思不同，反思的目的就是讓人去分析。明茨伯格認為，如果對分析重視不夠，也會使管理雜亂無章。但依靠分析來尋找有效管理的模糊的直覺也好不到哪裡去。實現某種程度的平衡才是明智之舉：管理需要注意兩種基本認知方式，其一是正式和明示的知識，其二是非正式和隱性的知識。
從靈活性這一需求來看，分析意味著什麼？一個是有序，至少要給需要秩序的人帶來秩序。另一個是邏輯，即清晰、明白，不過判斷這個詞可能會更好。最後，拉普將有效的管理者描述成“像分析專家一樣熟練，但比概念專家更有才華”。不過，明茨伯格也指出過度依賴分析的危險，特別容易發生在兩個管理難題上：其一是“分解的迷宮”，管理者周圍到處被切割成乾淨、漂亮、人為劃分的類別；其二是“衡量之謎”，管理者必須處理硬資料的軟肋。
“在管理中，過分強調分析會把大量的判斷趕出組織，造成嚴重的機能障礙。”想不到明茨伯格對中國傳統文化還很有研究，用中國話來說，這就是大智若愚意思。
練達
管理者必須全球化，這樣的言辭我們今天處處可聞；其實，管理者變得練達重要得多。全球化暗含著一定的同質性。該詞有一致的意思，“人人贊成同一套信仰、同一套風格、同一套價值。忘記你的背景、你的出身、你的根源；面向現代、面向當代，成為新興‘全球’的一分子吧”。我們真希望管理者這樣嗎？
什麼能很好地改善這個問題，並將亟需的判斷帶回管理？在明茨伯格看來，當然是練達。
他認為，所有管理者都在自己的世界和他人世界之間的邊緣上工作。“練達”意味著不時跨過這些邊緣，進入其他文化、其他組織、自己組織中的其他職能，但最重要的是瞭解他人的思想，以求深入他們的世界。套用詩人艾略特的一行詩——管理者不應停止探索，而他們一切身探索的目的，是回到原點，重新認識這個地方。如果說分析接近於科學，那麼練達就接近於手藝，因為它根植於具體經驗和隱性知識。
協作
協作使我們得以管理與單位內外其他人的關係。有一個理念是：“管理不是控制別人，而是讓他們協作。”
在明茨伯格看來，協作不是“驅動”或“授權”單位中的人，“驅動”或“授權”僅會加強管理者的權威。相反，協作是幫助單位內外的人。
明茨伯格認為，協作並沒有什麼特別神奇的地方，亦非領導力的重要特徵，協作完全是自然而然的。協作也會超出單位，延伸到組織的`其他管理者和組織外部的其他人。
與此同時，管理者的權力逐步向非管理者下放，管理風格相應地從控制變為信服，從領導變為聯絡，從授權變為激發。參與式管理的要點是：
1、管理者非常重要，他們必須幫助其他人變得重要。
2、組織是互動網路，不是垂直的層級。有效的管理者無處不在，而不是高高在上。
3、有些小問題如不解決，事後可能就需要採取大行動。
4、參與者解決這些問題時，戰略就會在互動中浮出水面；所謂執行也會捉進戰略的形成。
5、管理就是發掘人體內自然存在的正面能量。因而管理意味著參與，管理基於判斷，根植於實際環境。在這裡，領導是一種從他人的尊重中所獲得的神聖的信任。
積極主動
“健康的家庭很少被動，它們在應對外部輸入時，表現出高度的主動。”明茨伯格說。
所有的管理活動都處於抽象反思和具體行動之間，也就是“思行（reflaction）”。反思過多則一事無成；行動過多則流於潦草。
明茨伯格認為，反思在很大程度上是個人的事情，而主動性從根本上講是關乎社會的事情：沒有其他人的參與，就不可能有管理行動。管理是一個社會過程。企圖獨立管理的管理者通常以過度控制而告終——發號施令、臆斷數字，希望用權威來保證服從。
在明茨伯格看來，管理者應主動採取行動，而不只是對發生的事情做出反應，採取步驟，規避障礙，掌控事情。有效的管理者，無論身居何位，無論受到怎樣的束縛，都能抓住自己力所能及的自由，以充沛的精力自由自在地進行管理。
卓有成效的管理者不會被動承受。他們是“變化的動因”，不是“變化的目標”。他們跟著潮流走，但他們還要製造潮流。“管理屬於熱愛節奏、勇於行動、敢於挑戰的人，不論來自何方，去向何處，這些品質永遠伴隨著他們。”明茨伯格如是說。
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