如何加強成本控制與管理以某企業建設專案為例論文
建設專案實際發生的成本常常與控制計劃出現偏差，如何進行有效的成本控制與管理，防止“結算超預算、預算超概算、概算超估算”等失控情形發生，重點在於過程控制，難點在於管理實施。本文結合某建設專案的實施以及從中所取得的經驗教訓，就建設專案投資的成本控制與管理談點體會。
專案前期工作成本控制與管理
專案決策階段成本控制與管理建設專案成本的確定與控制貫穿於建設過程始終，但決策階段的專案技術、經濟的決策活動，對工程成本影響最大，特別是建設規模、建設內容和建設標準的確定，以及建設地點的選擇，裝置選型等，直接關係到工程成本的高低。大量的實踐證明，投資決策階段對專案成本的影響高達70%~90%.
因此，專案決策內容是專案成本控制的基礎。
工程專案投資決策階段的工作內容包括編報專案建議書、編報可行性研究報告、專案投資決策審批（核准或備案）三部分，從建設單位成本控制角度來看，核心內容是合建設單位對建設專案投資的成本控制與管理確定建設專案的投資估算。投資估算是建設前期工作中的重要環節之一，它既是決策性的檔案，也是研究、分析建設專案經濟效果的重要依據。在可行性研究報告批准後，就作為設計任務下達的投資限額，對設計概算起控制作用。
建設單位應合理預測建設專案投資估算及各種動態因素的變化。既要嚴格控制投資總量，保證建設資金的高效利用，也要防止為了使專案順利透過上級主管部門的立項審批，而故意縮減投資規模，影響資金籌措，造成資金缺口，從而影響建設專案的順利實施。本文提及的某建設專案案例，批覆投資估算為9000萬元，但專案進行過半時實際支出已達7000多萬元。後經專項審計發現：一方面，投資估算編制不準確，存在部分漏項，如：沒有考慮前期購地和租地費用、場地平整費用以及部分工程建設其他費用，工程費用也未考慮各種動態因素的變化；另一方面，建設方案在專案實施過程中發生重大變更。上述因素使專案在決策階段就已經超投資，根本談不上成本控制與管理。
專案設計階段成本控制與管理
設計費一般不到建設專案全壽命費用的1%,但設計對工程造價的影響卻達75%以上。經濟合理的設計，可以降低工程造價5%~10%,甚至可達10%~25%.由此可見，設計階段對整個專案的效益至關重要，是專案成本控制的重點。
建設單位要與設計單位及時充分溝通，促進最佳化設計方案，推行限額設計。依據充分論證所得出的決策方案，進行設計時要儘可能地考慮全面、細化，避免因設計原因造成專案施工過程中出現重大設計變更，而導致工程造價大幅增加。同時，建設單位應要求設計單位推行限額設計。本文提及的建設專案，設計單位已經完成施工圖設計，總承包單位也按圖正常施工。此時，該專案某位領導人認為宴會廳中間的柱子影響美觀，建議去掉；經營單位的領導認為大堂應增加樓梯，建議電梯移位；室外網球場冬天太冷，建議移至室內；同時發現三層客房的標高設計錯誤。上述幾個意見及設計錯誤導致施工圖紙發生重大設計變更：鋼筋混凝土樓板改為預應力混凝土樓板，已經完成的電梯基礎拆除重新施工，網球場移至室內後結構受力發生較大變化，設計單位需要對施工圖紙的70%部分重新設計。總承包單位由此被迫停工，導致工期延長，工程造價也大幅增加。所以，專案設計階段要充分徵求建設單位領導及相關部門的意見，審查設計的方案、效果及可實施性、細化程度等是否符合決策方案的要求，如存在不一致的地方，應及時調整，避免施工過程中進行重大設計變更，導致專案成本無法控制。
招投標與合同簽訂階段的成本控制與管理
在這一階段，需要完成專案的招標、投標、評標、定標和施工合同的談判、簽訂等工作，這些工作對專案投資影響很大，尤其是招標檔案的編制和合同的擬訂，是這一階段的重要環節。
規範、嚴謹地編制招標檔案
建設單位在編制招標檔案和工程量清單時應及時提出專案想要達到的成本控制目標，要求招標代理機構及工程量清單編制單位提交儘可能完整、準確的成果檔案。
同時，要對招標範圍、投標報價的要求、招標檔案中合同專用條款的完整性、嚴謹性進行嚴格審查。本文提及的建設專案對於合同價款中包括的風險範圍涉及人工費調整的表述不清，導致建設單位和施工單位產生重大分歧。如：合同約定因市場變化、政策性因素導致的人工費增減幅度超過3%時進行調整，調整方法以北京市工程造價資訊的同期（投標價和實施期間價）對應價格（下限）差價與實施期間北京市工程造價資訊價（下限）的百分比作為調整係數，以調整係數減3%的差乘以自主報價作為調增（減）結算價格。此段表述中，首先沒有明確是超過3%的部分進行調整，還是全部都要調整；其次，對於同期對應價格，建設單位認為是投標價，施工單位認為是投標期間價，僅僅兩字之差就導致幾百萬元的人工費調整爭議。由此可見，招標檔案編制的完整性、嚴謹性對專案實施過程中的成本控制是相當重要的。
明確招標檔案和合同的一致性，杜絕簽訂“陰陽合同”
建設單位要保證招標檔案和施工合同的一致性，不能做實質性的改變，不能簽訂“陰陽合同”.可以對招標檔案合同專用條款中未明確的部分進行完善，但不能實質性地改變合同條款。本文提及的建設專案精裝修施工招標，招標檔案明確合同形式為固定總價合同，投標單位也按照固定總價合同所應考慮的風險因素進行報價，中標單位確定後在與其簽訂施工合同時，建設單位卻以單價合同對甲乙雙方更公平為理由改為固定綜合單價合同，導致最終工程結算時由於工程量的變化建設單位多支出幾百萬元的費用。因此，合同條款及其簽訂的完善性及嚴謹性對專案成本控制與管理也是至關重要的。此外，可在合同中約定工程結算時要進行審計，並按照結算審計審定金額付款，透過上述合同專用條款的約定做好成本控制工作。
建設專案的施工階段是建築物實體形成階段，是人力、物力、財力消耗的主要階段。這個階段工作量大，涉及面廣，影響因素多，施工週期、政策性變化、材料裝置價格、市場供求波動等都會影響專案成本控制，這就需要建設單位加強施工階段的專案管理。
建立清晰、合理的管理體系
建設單位要合理構建專案管理組織，明確專案管理領導及各部門的權力與責任。在施工階段，建設單位管理的權責應適當前移，儘可能減少中間環節。具有一定規模的建設專案，最好成立現場管理辦公室，賦予現場管理辦公室相應的現場事項處置權利和責任，以便提高建設專案的實施效率。本文提及的建設專案成立了專案管理小組和實施小組，管理小組由建設單位各相關職能部門組成，負責報批手續、招標採購、費用支出審批及審定設計變更方案等；實施小組由各單位借調人員和外聘人員組成，負責組織中標單位施工以及施工過程的進度、質量和安全管理。施工過程中，實施小組對於涉及費用的任何變更與支付都要請示管理小組，被動管理；管理小組開會討論研究實施小組的請示事項，但其成員基本上都沒有專業背景和專案管理經驗，又沒有深入現場不瞭解實際情況，事項議而不決，經常反覆，造成施工單位幾百萬元的費用索賠。因此，合理的專案管理體系可以避免過多中間環節所造成的效率降低，也可以避免建設單位各個部門之間相互推諉、扯皮給專案實施帶來的障礙，有利於降低索賠風險，控制成本。
加強工程變更管理，合理選擇材料檔次。
建設單位應加強施工過程中的變更管理，重點在於程式控制變更有施工圖原因造成的，但更多的.是建設單位修改設計方案造成的。本文提及的建設專案在裝修階段，由於建設單位和使用單位意見不統一造成多次拆改，個別專案管理人員違反變更程式提高裝飾標準等均造成專案成本大幅增加。所以，施工過程中的成本控制關鍵在於變更程式的設計和執行，任何涉及費用的變更都要按照變更程式進行審批，同時，現場管理人員應對變更內容進行經濟測算，並將測算結果及對概算投資的影響及時上報，以供審批決策。
建設單位應根據概算批覆的要求，合理選用主要材料、裝置的檔次
在建設專案造價構成中，材料及裝置費用要佔到工程造價的70-80%,因此，在施工過程中，主要材料和裝置的選材、選型及價格審批程式，是專案成本控制的關鍵。本文提及的建設專案在裝修階段中建設單位總是追求選擇進口材料或國內頂級材料，不履行材料比價採購程式，加之專案管理人員未經稽核擅自批價等情況，造成工程造價材料費比概算增加近千萬元。因此，專案要合理選材，滿足功能要求即可；同時，對於選好的材料、裝置的價格要嚴格審查、管理，有條件委託跟蹤審計的，應要求審計單位參與裝置、材料的採購談判，力爭將裝置、材料價格控制在合理的範圍之內。
工程結算階段是專案成本控制的最後階段，由中標價加上各種變更及簽證、索賠費用形成了最終的工程造價。建設單位應對施工單位送審的工程結算進行初步稽核，沒有相應能力的可以委託監理單位負責，內部稽核完成後，最好將完整的工程結算資料委託外部審計單位詳細複核，可以與審計單位簽訂基本費用加核減費用的委託合同，調動審計單位積極性，加強結算階段的成本控制。本文提及的建設專案精裝修工程結算，施工單位送審金額約5000萬元，建設單位委託外部審計稽核後在量差、材差及人工費調整等部分核減金額約1000萬元。由此可見，在工程結算階段委託外部審計單位對工程結算的詳細稽核，對專案成本控制也是很重要的。
結語：
建設專案的成本控制與管理貫穿專案各個階段，建設單位要做到“三控”:事前計劃控制、事中過程控制、事後結算控制，透過科學決策、規範運作、合理安排竣工驗收，從而實現對投資成本的控制和管理。
參考文獻
[1]柯洪。工程造價計價與控制[M].北京：中國計劃出版社，2009.
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