績效考核用的方法與操作實務

績效考核用的方法與操作實務

　　績效考核對一個企業的長期發展來說至關重要。國內大多數企業對績效考核並不感到陌生，然而真正能夠做好的卻寥寥無幾。其原因在於：

　　第一，管理者對績效考核與管理本質間的關係缺乏準確理解和有效實踐。

　　第二，考核管理的執行不到位。有些管理措施在戰略階段往往做得相當好，然而執行階段卻做得相當差。原因就在於績效考核的目標不能有效支援戰略的執行。

　　面對這兩大難點問題，下面我們來介紹一些績效考核管理過程中實際運用的方法與操作實務。

　　考核方法的選擇與運用

　　一般常用的考核工具包括以下幾種：

　　關鍵績效指標(KPI)

　　關鍵績效指標考核是透過對工作績效特徵的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標體系，並以此為基礎進行績效考核的模式。

　　KPI必須抓住企業運營中能夠有效量化的指標，提高績效考核的可操作性與客觀性。

　　目標管理法(MBO)

　　MBO模式是將企業目標透過層層分解下達到部門及個人,它強化了企業監控與可執行性。該體系被廣泛應用於各個行業，其具體實施通常分為以下四個步驟：

　　首先，確定使命(宗旨、目標)和戰略;

　　其次，制定計劃，將目標細化，使企業內每個成員都參與設定自已的具體目標，然後按計劃將工作分配下去，充分發揮員工自身的聰明才智，同時，關注計劃的實施情況;

　　再次，對目標期限內的工作完成情況進行考查與考評;

　　最後，開始新的目標管理迴圈。

　　在此過程中，我們還必須注意以下幾點：第一，確立目標的程式必須準確、嚴格，以確保目標管理的成功推行和完成;第二，將目標管理與預算計劃、薪酬調整、人力資源規劃及發展系統結合起來;第三，將明確的管理方式和程式與頻繁的反饋相聯絡;第四，在實施新的目標管理迴圈時，下一步目標管理計劃的準備工 作，應在當前目標管理實施的末期之前完成;第五，對於目標管理的年度考核評價應作為最後引數納入預算計劃之中。

　　平衡計分卡(BSC)

　　平衡記分卡是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長這四個方面來進行績效衡量。它一方面考核企業的產出(上期的結果)，另一方面考核企業未來成長的潛力(下期的預測)。

　　BSC模式是從企業戰略出發，不僅考核現在，還考核未來;不僅考核結果，還考核過程，適應了企業戰略與長遠發展的要求，但不適應對於初創公司的衡量。尤其對財務訊息不透明的大多數國內企業並不適用，勉強採用，通常僅流於形式。

　　全方位(360度)績效評量反饋制度

　　全方位(360度)績效評量反饋制度是由被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行全方位評價的考核方式。透過評價，知曉各方面意見，明確自己的長處與不足，從而達到提高自己的目的。這種評價方式有利於克服單一評價的侷限，主要用於能力開發的領域。

　　主管述職評價

　　主管述職評價是由某一崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核。述職報告是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況等。因此，該方法主要運用於對企業中、高層管理崗位人員的考核。

　　績效考核制度的設計與操作實務

　　在設計企業績效考核制度時，我們首先要明確企業成員的角色與責任。在績效考核執行過程中，最重要的企業成員包括三類：企業經營者、人力資源部門及部門主管。

　　對於企業的總經理或經營者而言，首要責任在於認知績效管理與考核的重要性，同時表明對考核管理的支援。

　　人力資源部門的職責則是確定考核的程式流程、所使用的工具與表格、制訂培訓計劃等。

　　部門主管在績效考核中“一人分飾四角”，擔負了重要職責：

　　合作伙伴

　　作為績效合作伙伴，主管與員工應真正站在同一條船上，共擔風險，共享利益，共同進步，共同發展。

　　輔導員

　　績效目標制定以後，主管要做的工作就是如何幫助員工實現自己的工作目標。作為員工績效的輔導員，主管應與員工保持及時、真誠的溝通，並持續不斷地幫助員工提升其業績。

　　記錄員

　　為了實現績效管理的和諧發展，主管應記錄下員工績效表現的細節，形成績效管理的文件，作為考核依據，確保有理有據、公平公正。

　　公證員

　　作為公證員，主管要總結績效考核過程中員工的工作表現。無論是好的地方，還是需要改進的方面，主管都應綜合各方因素，對員工的績效表現做出正確評價。

　　績效制度建立步驟

　　以部門主管為出發點，完整的績效評估流程包含：

　　設定並公開所屬人員考核內容與標準

　　一般基層同仁的考核得以工作紀錄(如檢錯率、工作量或故障排除等)為參考，以量化資料評估，並考量其職務績效分析的專案內容。專業及主管職位人員之考核得以工作執行成果(品質、數量、時效、成本等)及其職務績效分析的專案內容為評核重點。各層級人員的年度工作重點及目標必須與公司及部門的方針、目標 結合，由上而下展開。當然，設定的考核內容與標準也應事先告知所屬人員，讓員工有所依循。

　　蒐集整理並記錄所屬人員平時之工作成果資料

　　觀察所屬人員日常工作表現，並以事先所設定之考核內容與標準為評核重點。

　　評估成效

　　依據紀錄的工作成果資料，檢討下屬在各重點職責專案上的具體成效，並衡量其整體績效。在評估時，應就員工個人的實際表現，給予其適當評價。

　　與所屬人員共同討論考評結果與下一考評期間之工作專案，並安排相關的職務歷練或課程訓練

　　首先，將工作達成情形、優點、改善建議和未來工作發展的展望，明確告知下屬員工。

　　其次，主管對如何改進或提升工作表現，提供具體建議或協助(含派訓或工作歷練與指導等)。

　　以新入職的員工為例，公司通常將為其配備一名專屬輔導員，引領他們進入最佳狀況。在試用期結束之後，經由主管依學習及工作適應能力、工作知能與技能、工作成果產出量、工作成果的正確與時效、自動自發負責盡職的精神、出勤狀況、健康狀況、與同事外界溝通協調互動情形等專案做績效評估，依個別考評成 績，薪資將做差異化調整。

　　崗位說明書與績效目標連線

　　崗位說明書是根據工作分析所得到的資料，對工作的內容、所擔負的責任以及應具備的條件所做成的書面檔案。

　　崗位說明書與績效目標連線指的是，找出崗位說明書中最重要的工作內容與績效目標所要求的重點工作，將這兩項工作中相重合的指標項設定為關鍵績效指標(KPI)。不同崗位的人員按照職位要求與績效目標的`設定，其KPI也各不相同。如：

　　高層經理——工作目標(強調成長、附加價值與結果)

　　中層幹部、專技人員——工作能力(強調特性與競爭能力)

　　管理、幕僚——工作任務(強調工作標準)

　　作業人員——工作產出(強調產出標準或時間耗用)

　　以人力資源崗位為例，其量化指標可設定為如圖1所示。

　　績效指標的確定及分解

　　績效指標按照型別區分一般可分為兩種：

　　工作指標——工作成果或貢獻;

　　發展指標——個人所應做或所應學習用以改善績效或其本身特性與競爭能力方向。

　　按照總目標及目標種類區分則包括：總指標、單位指標、相關部門指標、個別指標與個人工作指標等。

　　其中，總指標還包括產量、銷售、成本、投資、研發、及利潤等指標。而個人的工作指標則包括方案指標與既定指標。根據這兩項客觀的財務指標，可以用來評估員工對公司的貢獻程度。

　　建立績效指標的衡量標準

　　由於“績效考核目標=績效指標+衡量標準+改進點”，因此，企業應當建立其績效指標的衡量標準，以衡量績效指標的實現結果，確定其是否達到績效指標在一定時期內的具體的定量要求。

　　比如，在確定關鍵績效指標時，必須對其進行稽核：

　　多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致?

　　這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?

　　跟蹤和監控這些關鍵績效指標可操作性?

　　在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的績效衡量指標。如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

　　因此，在實踐中企業往往採取硬性分派的方法，先判定整個企業各個業務的業績目標，然後將這一目標分解到各個業務單位。但是如果目標值設定的依據僅僅是企業領導的主觀判斷，難免會引起業務單位與公司總部之間的矛盾。

　　較為合理的方法是統計各個業務單位的市場歷史資料，透過考察市場成長趨勢來確定考核指標的目標值。如果業務單位承受較高的考核目標值，可以將其獎勵比例適當提高，以激勵業務單位不僅注重培育市場，且向更高的績效目標努力。

　　績效考核結果的處理作業

　　績效考核完成後，並不意味這工作的結束，對考核結果的處理及運用才是績效考核的本質所在。企業不是為了考核而考核，考核的根本目的是為了績效的改善，因此，企業應對績效考核的結果進行妥善處理。

　　處理考核結果時常犯的偏誤與改善對策

　　偏誤

　　部門主管不理解——認為這是人力資源部門的工作，與自己無關;

　　部門主管不明白為什麼要做績效——推託、不願承擔責任;

　　員工不相信績效是公平——希望不損害自己的既得利益;

　　只重視薪資有關的部分

　　——不願得罪人，希望皆大歡喜。

　　改善對策;

　　績效的發展要根據企業的現況——由淺入深循序漸進;

　　企業績效匯入要注意變動性績效內容是可以變動——標準是可以變的;

　　賞罰措施;

　　宣導及改善培訓。

　　績效考核誤差解決方法

　　針對考核結果出現誤差的現象，建立誤差申訴系統，由當事人以書面提出意見，召開公平、公正、公開的會議予以確認。

　　績效不佳員工處理的程式

　　對於企業來說，怎樣幫助那些績效考核結果不佳的員工改善績效，提升能力，使其不至成為企業發展的絆腳石，是必須思考的問題。對待這些員工，首先我們應給予機會，對其進行輔導培訓;經培訓後仍無法勝任，則對其進行轉崗;如轉崗後仍不勝任，最終強制其離職。一般以三個月至六個月或一年為期限，先實施宣導 及危機意識培訓，制定明確的工作進度及作業計劃。

　　提升員工績效的面談及改善計劃

　　反饋與肯定

　　主管就員工過去一年的工作績效，應給予正式的反饋與正面的肯定。具體內容包括：

　　工作職責與實際工作表現加以比較;

　　員工的表現是否符合工作職責的要求;

　　員工達成目標的程度。

　　改進與發展

　　分析行為的狀況給予正確指導：作對事比把事情做對重要;

　　分析做錯後果的影響：從成本效益上、時間上等方面說明;

　　就未達到績效目標的部分，或員工技能不足的部分擬定下一年度改進的方向與計劃，表現優異或較專長的部分，討論未來發展規劃適當的訓練與工作配合。

　　績效追蹤

　　定期響應績效(每季一次);

　　員工發展計劃檢視(每半年一次);

　　討論員工必須改進的專案及完成的目標(培訓課程安排、針對績效弱項、確認課程學習)。

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