淺談企業目標管理和績效考核的研究與探討論文
企業對於員工實行績效考核的基礎就是目標管理，而績效考核的終極目標則是透過提升員工作的表現來增強員工工作的能力，從而實現企業經營戰略的目標，最終提升員工對未來的成就感與滿意程度。目標管理雖然是一種先進科學的管理方式，並且已經存在了幾十年，但是因為我國企業管理的水平落後，使得大部分企業在使用目標管理這一理論，進行企業績效考核時效果不佳。因此，還需要我們對企業目標管理和績效考核進行深入的研究和分析。
1企業目標管理的理論概況
1.1企業目標管理理論主要發展的階段
德魯克在1954年的《管理的實踐》文中初次提出了目標管理這一思想，在企業管理發展歷史上這是一件具有重大意義和影響的思想體系，目標管理也很快發展成為當代的管理體系中較為重要的組成部分。從整體上而言，目標管理所經歷的發展階段有三個:一是從上個世紀的50年代至60年代績效評估的階段:二是從60年代至70年代規劃和控制的階段:三是從70年代至今綜合性的管理利用階段。
1.2目標管理的基本特徵
目標管理主要有以下三個方面的基本特徵:首先，即向制度管理轉變，目標管理法是一套理論化和系統化的管理方法，其體現在企業由傳統的經驗管理向現代的制度管理思想進行不斷地轉變，使得企業不再盲目的依靠經驗進行管理，而是運用科學的制度和經驗進行管理。其次，重視人與工作的和諧統一。目標管理一方面強調人員在組織中所發揮的作用，目的是制定組織目標的人本思想，強調上下級之間共同協商制定個人和組織的目標，把組織目標和個人目標統一結合起來，用以激發員工內在的工作激情與自我表現的需要。目標管理的另一個方面是摒棄行為科學學派的思想，即過度地以人為中心，從而忽視將人與工作的統一結合。
再者，將權、責、利明確地區分。把組織的總目標轉化為各部門和各員工的小目標，與此同時，賦予目標的責任人相應的義務和責任，從而改善企業傳統的組織結構所引發的資訊傳遞的弊端，使得權利能夠下放，責任和義務更加分明，進而有利於企業在確保有效控制的情況下，增強企業的內部活力。
2基於目標管理的績效考核體系的構建
2.1績效考核的內容
績效考核主要包含了兩個部分的內容:一個是業績的考核。通常業績考核也可以稱作業績考評，是針對企業裡每一個工作人員所負責的工作，採用科學合理的定量和定性的方法，對工作人員的實際工作以及對企業所做的貢獻進行評價與考核。在績效考核中以業績考核作為導向的方法有:目標管理法、個人平衡法、業績評定法和關鍵績效的指標法等。另外，是行為考核。其主要以工作人員的行為作為考核主要的依據，而評估物件就是行為。績效考核中以行為考核為導向的方法有:行為觀察法、關鍵時間法和360度的績效評估法等等。
2. 2以目標管理為基礎的績效考核體系的構建思路
不管是行為考核還是績效考核，都有其優、缺點。其中業績考核法過於重視結果而忽略了對過程的控制，而行為考核法能夠觀察到工作的具體行為，具有主觀性。一方面根據崗位工作的特點，在績效考核時按照崗位的內容和工作性質來選擇合理的工作方式。企業基層管理部門的工作特點就決定了在工作中其不但具有明確目標和有量化的指標，而且還具有許多突發性或臨時的工作。因此，在考核工作中一定要運用定量和定性相互結合的工作方法。另一方面是企業主管部門的管理方法。然而，採用什麼考核方法，取決於主管部門工作的導向。其中集權型主管人員主要重視對工作過程的實時監控，傾向於使用的考核方式是行為導向:而放任型主管人員更重視結果，更傾向於使用目標管理法或是關鍵指標的考核方法。
3企業目標管理和績效考核的關係
科學管理和行為科學的理論是目標管理的理論基礎。然而，在現代的企業管理中績效管理也是必不可少的一個重要部分，它是指為達到組織既定的管理目標，採用特定的指標和標準，運用科學的管理方法，對各級管理人員所承擔目標的實現過程和結果，做出價值判斷的過程。企業的目標管理和績效考核是相互作用，密不可分的，二者之間關係的具體體現:績效考核是布標管理的一部分。企業透過在特定時期對部門員工目標任務完成的實際情況，進行考核，並對員工工作的狀況做出具體的評價和總結，以此來確定下一步的目標任務和改進方案，並確定企業職工的職業生涯規劃。
目標管理使得績效考核的工作，變得更加系統化和科學化，績效考核也可以按照目標管理的制定標準和任務來確定考核專案，目標管理較為清楚的表明了每一位工作人員的行為都是來源於他的外部和內部環境的共同作用。績效考核的方法講求公平公正，因為公平公正對企業下一階段目標管理工作的實施具有重大影響，績效考核標誌著企業的上一階段的目標任務結束和新階段目標管理工作的開始。
4企業目標管理和績效考核的研究與探討
4.1注重形式，思想不變
在目標管理的前提下，績效考核所擁有的理念基礎是平等溝通。建立起績效考核的短期價值，即改變企業的各級工作目標制定的程式，使制定的目標更加符合實際，儘量避免了企業發展的計劃止步於形式。而長期價值是大力激發職工的自我管理和參與經營的主動性，真正確保企業民主決策的實行，並保證企業能夠不斷壯大。想要確保企業的長期價值和工作風範，就必須在日常工作中確立平等協商關係，使得下屬敢於大膽進言，而領導勇於承擔錯誤，在同級之間要積極開展自我批評和自我評價。
4.2抓小放大，層級混亂
在績效考核裡主表現的是分級考核，相互負責，考評人所考核的物件不能過多，否則就不能做到對考評物件的.瞭解、關注和溝通。在企業工作中，特別是系統執行的初期，一些考評人只注重間接下級工作的績效，藉口則是對下級工作的不放心，其實際的原因是不想放權，後果是導致考核層級的混亂，使得在中間層級的績效責任人發揮不出實際的作用。想要解決這個問題，就需要考評人將關注點從業務歷史轉移到業務發展，並站在管理者角度去全面看待問題，鼓勵和支援下屬工作的進步，最終達到企業的整體績效得以提升，並實現企業可持續的發展。
4.3二級目標，目的混淆
在績效考核的設定中主要有兩種工作的目標:部門工作目標和員工工作的目標。其中部門的工作目標設定具有兩個意義:第一是考核部門的工作，按照完成的比例來核發所有部門員工的工資:第二是考核部門的主管，將領導能力測評納入核算平均月薪工資之內。職工工作目標設定的目的是:將職工的工作素質測評一起視為職工績效考核的根本依據。這兩類目標設定目的不一樣，其中部門目標完成的比例將直接和部門收入相掛鉤，而員工工作的目標完成只是作為同級間的績效排序依據，與個人收入並沒有較為直接的關係。然而在日常工作中，員工經常會將這兩者的關係進行混淆，造成部門工作的目標不能分解下達，使得整個部門最終得不到實際的績效工資。一些部門的主管也可能犯下同樣錯誤，而具體的表現就是在討論部門工作的目標時，過於遷就領導的意見，使得部門工作的目標過以高，最終造成整個部門雖然盡力工作，卻仍得不到應得的績效工資，從而導致員工積極性受挫，績效考核也最終以失敗告終。
5結束語
伴隨著我國企業對於管理創新的不斷重視，使得企業目標管理和績效考核的管理方法所發揮的作用逐漸增強。二者統一的結合則是一種新的思路，將給企業帶來巨大的社會效率和經濟效益，這種思路也是確保企業可持續發展的基礎，必須進行大力的推廣。
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