海爾集團人員如何管理
海爾集團是怎麼管理員工的呢？海爾在管理人員上具體有什麼方法呢？下面和小編一起來了解下海爾集團人員如何管理，希望對各位有幫助！
一、以人為本——海爾的創新用人機制
1、海爾的用人理念
企業管理一般主要管四樣：管人、管財、管物、管資訊。後三者都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。因此，現代的企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置，每個企業都有自己的一套用人理念，海爾當然也不例外。
在海爾領導看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的優秀品質和潛能充分發揮出來。海爾集團總裁張瑞敏認為，企業領導的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的執行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會。為此，海爾人“變相馬為賽馬”，在全體員工高度認同的情況下，不斷提升、完善這一競爭機制
海爾的賽馬機制具體而言，包含3條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態管理。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛能，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。即開展公平、公正、公開競爭。市場競爭說到底是人才的競爭。有什麼樣的人才。就有什麼樣的事業，誰擁有的高素質人才多，誰就可以在競爭中取勝。
2、三工並存、動態轉換
海爾集團實行“三工並存、動態轉換”制度。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）他們分別享受不同的三工待遇（包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等），並且根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換。
3、升遷機制——海豚式升遷
“海豚式升遷”，是海爾人力資源管理的一大特色。有的經理職位已經很高了，但是他如果缺乏某方面的經驗，也要派他下基層;有的管理者各方面經驗都有了，但綜合協調能力較低，也要派他到相關部門去鍛鍊。
二、海爾員工的培訓策略
海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定的發展勢頭。
1、海爾的價值觀念培訓
海爾培訓工作的原則是“幹什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什麼是對的，什麼是錯的，什麼該幹，什麼不該幹”，這是每個員工在工作中必須首先宣告的內容，這就是企業文化的內容。對於企業文化的培訓，除了透過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及透過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的`是由員工互動培訓。
2、海爾的實戰技能培訓
技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是透過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。
3、海爾的個人職業生涯培訓
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的平臺，提供了充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。
三、“斜坡球體理論”和激勵機制
“斜坡球體理論”是海爾用人機制和激勵機制的理論基礎，海爾認為，員工和企業好比斜坡上的球體。由於自身的惰性和外部的壓力，向下滑落是它的本性 要想處它住上移動，就需要來自內外兩種力量的支撐和推動。內在動力來自於員工自身素質的提高和對企業目標的認同和自覺的努力，這是根本;外在動力來自於分業的激勵機制和企業文化的影響。當支撐力和推動力大於下滑力時，才能使員工不斷提高，使企業不斷髮展。
1、多種形式的與績效掛鉤的工資制度和物質激勵手段
海爾的工資改革的原則就是將工資與員工的勞動效果、工作業績掛鉤，真正實行“多勞多得，少勞少得，不勞不得” 的目標，徹底打破平均主義。激發勞動者的工作熱情海爾集團根據不同崗位、不同管理層採取多種上資形式。
2、注重精神激勵
1）鼓勵員工創造發明。海爾規定，凡是員工發明、改革的工具明顯地提高勞動生產率，可由所在部門逐級上報廠職代會討論透過，並以發明或改革者的名字命名該項創新與發明，公開表彰宣傳，並給予現金獎勵。
2）鼓勵員工參與管理。員工參與管理的程度，既反映了員工融於企業的程度，又反映了企業文化被認同的程度。海爾以人為本、尊重員工的意見、建議，規定職工提出的合理化建議要逐一落實，並給予適當的物質獎勵，並設定了海爾希望獎，合理化獎等。
3）“職工生涯設計”。海爾為員工設定了三種“職業生涯設計”：管理人員、專業人員和工人。這是根據每個人的特點製作的，其中每個工作目標都和本人協商確定，每一種工作都有升遷的方向。如果需要提高，馬上可以進行有針對的培訓。
4）創立“三心”工程，增強職工向心力：在海爾執行制度一絲不苟，是無情的，但為職工排憂解唯是有情的。海爾開展。“三心”工程——“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，為員工做了許多實實在在的工作。
淺析海爾集團如何“管人”
如今，海爾集團在國內外享譽盛名，知名度非常之高，然而溯歷史，卻是從一個初期虧損近150萬元的小廠發展起來的。二十多年的時間裡，海爾團從小到大、從弱到強、從國內到國際，創造了一個又一個奇蹟，當前其全球營額已近千億元，成為特大型的跨國經營企業集團，在市場佔有率和世界白色家電銷量上名列前茅。的確，對於尚處在轉型期的中國企業界來講，海爾集團的發展速度和取得的巨大成功無疑是一個奇蹟，讓無數西方人看到見證了黃種人的智慧看到了發展的力量。在讚許與掌聲背後，更多的好奇——是什麼因素成就了現在海爾集團？探求其奧秘，一個最為基本的因素就是其現代戰略下“以人為本”的人力資源管理體系。
海爾集團的人力資源管理，其實質是一種人本管理模式，就是以人為中心，強調人的創造性。對於此，海爾集團CEO張瑞敏有著深刻的理解企業的發展需要創造性，而維持創造性的關鍵就是於一個人才不斷湧現的機制。對於海爾集團來講，其成功並不在於重要崗位上的年輕人，而是其有著不斷催生新鮮血液的良好機制。這一機制下，將人的能力、貢獻放在了首位，作為人員升降崗位輪轉的重要參考標準。從而使得居於前位的人，存在危機感，透過不斷的習，更為努力的工作來保持自身的競爭優勢。而落後的人為實現超越，則會加倍的力。因於此，海爾集團的人才儲備十分的豐富，人才多元化，崗位專業化，加之人員積 極主動的技能提升，降低了企業人工成本，有效地保障了企業人員及其創造性的良性迴圈，給企業自身的發展提供了更為強勁的動力。 尊重人、培養人、激勵人”的管理體系
尊重人是海爾集團人力資源管理中的第一要素，其人本管理模式體現中國的文化特徵，主要表現在人才庫制度和因人制宜的分配體系上。人才庫制度吸引了人才，給企業發展融人新鮮血液，因人制宜的分配體系激發人員積極性，產生情感效應，極大地促進了企業人才的積累;海爾集團的培訓模式有崗前培訓、提高再培訓、適應性培訓集中形式，其培訓具體內容結合崗位性質開展員工進廠時需進行入場培訓，且在三個月的考核期過後，績效合格者方可正式持證上崗。人廠兩年的人員亦可透過中級工培訓，來促進自身業務水平的進一步提高。這樣的人才培訓模式嚴把入場關，且技能培訓層層遞進，在保證員工總體水平的基礎上，為員工深造創造了條件，進一步夯實了企業基礎;海爾集團根據員工業績將其分為適用員工、合格員工、優秀員工，管理幹部則被分為不合格經理、合格經理、優秀經理，並透過動態的轉換手段，來實現人才的良性流動。這一激勵機制下講求競爭與淘汰並舉，讓每一位員工都感覺到壓力，從而激勵其不斷進步。這種兼顧了尊重、培養、激勵的管理體系，形成了員工的歸屬感，給予了員工不斷
提升自我的機會，並使員工透過不斷進步，來尋求崗位上的更高定位。可以說，海爾集團的人力資源管理，保證了這一企業航母各個環節的人才應用，技術先進，專業過硬，人才充實，最終成就了海爾集團的發展神話。
海爾集團如何管人呢？最著名的要數“賽馬不如相馬原則” 海爾的執行長張瑞敏指出：“企業成敗靠的是人，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個企業的領導者，你的任務不是去發現人才，而是建立一個可以出人才的機制。對一個大型企業來說，這種機制的建立，要比老闆具有敏銳鑑別人才的眼光更為重要。”為此，海爾設立了一種動態的人才選拔機制，即“賽馬”而非“相馬”。海爾不搞“伯樂相馬”，而是提供賽馬場，在企業內部創造競爭機制來選拔人才，實行優勝劣汰。海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。為了經常保持幹部隊伍的勃勃生機，公司經常根據員工的“賽馬”業績選拔、吸收和提拔有相應專業知識、管理知識和領導能力的幹部，不斷調整幹部隊伍的知識結構和年齡結構。具體包含三方面：
一、是能者上。
借鑑日本的“年功序列”和美國的“能力待遇”，海爾公司按“階梯晉升”與“破格提拔”相結合的原則，如果員工的工作績效突出，素質能力結構能勝任較高職位要求，個人就可以對照條件申報，部門考核，勞人保處複審，部長批准後全廠公佈。員工進入人才庫，競爭上崗聘任後享有相應待遇。二是庸者下。海爾獨具特色的三工轉換中，分為三工上轉和三工下轉。如果在考核期間未能完成生產任務或有較嚴重的違紀行為，則進行三工下轉，情節嚴重者退到勞務市場甚至被公司淘汰。三是平者讓。對年齡偏大、知識能力結構已不能勝任職位要求的員工，海爾集團鼓勵他們轉到公司興辦的第三產業中去，擔任管理職務。在海爾，任何人，不能滿足於已有的成績，只有不斷進取，不斷創業，才能立於不敗之地。
二、公平、公正、公開。
“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論制定了“三公”原則，對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”），絲毫不搞“黑箱操作”。員工績效考核是人力資源管理最重要的環節，它的主要功能在於為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的資訊，而且透過考核，對於員工發現自身優缺點並及時加以發揚和改正也有著重要的意義。海爾的員工績效考核實行的是全方位考評制度。透過上級、下級、本人、同事的客觀評價，力求使員工績效考核完全符合“三公”原則。
三、競爭上崗。
末位淘汰海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。升遷靠競爭，即對幹部的選拔實行公開招聘。海爾集團每月由幹部處公佈一次空崗情況和招聘條件，鼓勵廠內外有志者根據自己的能力、特長選擇崗位，參加競聘，經嚴格的筆試、面試，挑選出好學上進和有實踐經驗的人員走上管理崗位。在位要受控。海爾集團建立了控制體系，控制員工工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤。集團對在職幹部進行嚴格的考評，無論是從集團公司到各職能部門，還是從各事業部到各車間，都在最明顯處設有考評欄，下分表揚欄和批評欄。考評辦法規定，表揚和批評都要有具體人名和主要事實，對受到表揚和批評的幹部分別給予加分（加薪）和減分（減薪），使工作不利而受批評的幹部在經濟也同樣遭受損失。對於那些在工作中不思進取，受到批評不及時改正，或一年受到3次書面批評的幹部，將免去其行政職務。屆滿要輪換。對於任期屆滿的中層幹部，企業有計劃地組織崗位輪換。
海爾的企業文化：
企業文化有助於構建—個良好的組織氛圍和環境。透過建立共同的價值觀和尋找觀念的共同點，不斷強化組織成員之間的合作、信任和團結。使之產生親近感、信任感和歸屬感，實現文化的認同和融合，在達成共識的基礎上。使組織具有一種巨大的向心力和凝聚力。激發員工計程車氣、鬥志和創造力。
海爾企業文化的特點
1戰略創新
2技術創新
3組織創新
總的說來，海爾文化離不開海爾，海爾離不開海爾文化。
價值觀念與管理理念培訓是海爾培訓的核心，在海爾的培訓工作中，價值觀和管理理念的培訓是培訓內容中最核心的部分。“什麼是對的，什麼是錯的，什麼該幹，什麼不該幹”，這是每個員工在工作中必須要明確和掌握的內容，是企業文化的基本內容，也是一個企業能否成功、持續和常盛不衰的關鍵。海爾文化的靈魂是創新，19年來，海爾的高速穩定發展充分證明了這一點。對於企業文化的培訓，除了透過《海爾人》進行大力宣傳以及倡導上下灌輸、上級的以身作則之外，重要的是員工的互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面已進行了豐富多彩、形式多樣的培訓和文化氛圍建設。學歷教育及新知識培訓是拓展員工視野的基礎。
培訓：
根據企業發展不斷探索創新的培訓模式
1、到現場培養員工務實的精神。
2、即時的案例培訓培養員工解決問題的緊迫感及實效性，培養實戰型的員工隊伍。
3、互動培訓找出解決問題的最佳方法。
4、崗位資格認定促進員工參與培訓的積極性。及採用教育培訓制度，上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓等一系列培訓措施。
以上是對海爾人力資源分析，海爾正是因為其獨特的用人模式、企業文化及培訓方法才得以在國際上立於不敗之地。
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