高校後勤績效考核體系的構建
透過績效考核管理體系的構建與實施，能夠最大程度地實現企業績效的持續發展。以下是高校後勤績效考核體系的構建，歡迎閱讀。
一、構建有效的高校後勤績效考核體系的必要性及意義
績效考核是考評主體透過系統的方法，對照一定的績效標準來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效果，並將評定結果反饋給員工的過程。它是人力資源管理的一項基礎性工作，對組織和組織成員的發展起著重要作用。
高校後勤是具有特殊性質的企業，肩負著“三服務、兩育人”的重大職責，集服務、管理、經營為一體，其特殊性體現在它的雙重屬性上。高校後勤既要像一般企業那樣追求經濟效益的最大化，又要注重社會效益，在為師生提供服務的同時創造一個良好的育人環境。“為政之要，惟在得人”，後勤服務工作的關鍵在於人。因此，構建一個行之有效的績效考核體系，給予後勤員工有效的激勵，促使後勤員工樹立良好的服務意識，才能更好地提高整個後勤的服務水平，從而實現後勤服務經濟效益和社會效益的雙贏。
高校後勤的績效考核就是從高校後勤服務和經營的目標出發，對員工的工作成績、工作效果進行考評並將考評結果和人力資源管理及企業發展目標相結合的一種規範化管理的手段。有效的績效考核體系能比較客觀地評定員工的能力、行為、工作狀況和適應性，能對員工進行定期的、有組織的、實事求是的業績、素質評價，達到培養、開發和利用員工能力的目的，同時將員工的個人工作表現狀況和企業的長短期戰略目標緊密地聯絡起來，透過有針對性的績效改進，達到提升部門核心競爭力的目的，促進後勤的可持續發展。
二、高校後勤績效考核體系現存的問題
由於後勤服務物件和工作內容的特殊性，決定了社會效益在高校後勤企業目標中應該佔據更大的比重。然而社會效益往往難以量化，這無疑增加了考核的難度。目前大部分高校後勤企業在運用績效考核管理時往往側重於考核部門整體業績或者考核公司中層幹部，或者採取年末一次評比的方式，考核的結果和員工個人的發展、和企業發展目標結合的很少。有些考核指標的制定基本上由管理人員決定，員工的意見想法很少體現。考核方面的培訓較少，對考核管理制度的完善進行得不及時，考核的總體作用一般。具體說來目前高校後勤績效考核主要存在以下幾方面問題：
一是員工對考核工作的意義認識不足，不能將其與自身的職業生涯發展結合起來，配合的積極性也不高；部分員工認為這只是一種形式，甚至有“優秀名額大家輪流坐莊”的說法；另外還有的員工對考核結果的公平性存在疑惑，認為管理者的個人偏好可以在一定程度上左右考核的結果。
二是一部分後勤管理者認為績效考核的標準難以制定，即使制定了，在各種因素的`影響下，獲得的考核結果也不一定能真實反映出員工的個人素質和工作能力，因此很難收到實效，所以對考核工作重視不夠；也有管理者由於人情因素的影響，不太願意去觸及員工切身利益這個敏感地帶，因此很多時候經過一番走過場式的績效考核，其結果普遍只是象徵性地運用在年終小額度的金錢獎勵上，而對於整個人力資源管理遠遠沒有起到應有的作用。
三是在現代企業管理中，績效考核本來就是一項最難實施、最容易發生偏差的管理手段。更何況考核體系在高校後勤企業管理手段中還屬於初級階段，沒有很多可供借鑑的實踐經驗，都是在摸索中前行，缺乏比較科學的實施導向和技術，也就不可避免地出現了考核主體對考核工作態度不夠認真、考核內容不全面、考核標準不現實、考核週期不合理、考核過程形式化等問題，導致無法從中提取有效的資訊，自然也就無法有效地運用考核結果履行人員晉升管理、培訓與開發等職能，無法對企業長短期發展目標提出針對性的建議和改進方向。
三、對如何構建高校後勤績效考核體系的探討
第一，後勤企業應制定明確的績效目標。根據後勤服務的特性，後勤員工的工作“績效”就體現在員工工作的數量和服務的質量上。因此，應透過有效的崗位分析，讓各級領導層和員工在充分溝通與理解的基礎上，深入實際，共同商討制定出一定時期各部門明確的工作計劃，根據工作計劃為相應崗位制定出明確的績效目標或經濟指標等，為制定具體的績效考核標準打下基礎。
第二，依據目標制定具有可行性的考核標準。根據共同制定的工作計劃和績效目標，再設定具體實用、可量化、操作性比較強的考核指標，讓員工能夠十分清楚自己的工作職責，即應該做什麼，應達到何種效果，在什麼時間內完成；如果完成目標並取得更卓越的成績可以得到什麼獎勵，完成不了目標或出現什麼情況會受到什麼處罰等等。考核標準必須符合工作計劃和績效目標，必須正確、合理、可行，能比較全面地反映出部門和個人的績效水平。如果一套績效標準過於模糊、片面、抽象、無法量化，導致員工的認同程度很低，那麼就無法保證績效考核的貫徹力度。同時，考核指標除了“績”，也不能忽略員工的個人素質及“德”、“能”、“勤”、“廉”等方面。德，是指員工應具備的職業道德、紀律性和責任感；能，是指從事本職工作所需的專業知識、業務能力、創新能力、發展潛力等；勤，是指員工的工作態度、考勤情況、工作的主動性和協調能力、團隊精神等。廉，主要是指管理幹部、黨員同志在工作中能否做到以身作則、清正廉潔，為員工們樹立好的榜樣。
第三，確定全方位的考核主體。考核物件包括了後勤企業各級管理者及所有員工，按照公開、客觀、有效的原則，考核主體的確定過程不能僅由某一方說了算，最終確定下來的考核主體應該能夠得到考核工作實施者、被考核人和公司領導三方的認同，應具有公認的權威，並且能從多個角度獲取資訊，具備正確的判斷技能，從而從全方位獲得一個比較準確的評價結果。目前在很多企業得到普遍實施的360度考評法就是一種相對全面、科學、客觀的一種考評方法。它所建議的實施主體就是被考核者的領導、平級同事、下級、服務物件、被考核者自己等等。這些主體共同對被考核者進行綜合評價，最後以科學的權重透過計算得出相對客觀、全面、精確的考核結果。運用這樣的考核方法獲得的結果能有效地避免摻雜過多的個人因素，也可以儘量減少其他可能出現的偏差，相對來說比較能夠保證考核結果的客觀性和真實性。
第四，選取實用的考核工具和方式，合理設定考核週期。一般來說，以表格形式來實施考核是相對容易又直觀、科學的方法。透過工作計劃表、財務測量表、服務滿意率調查問卷、考核者自我鑑定等形式可以基本實現一套考核體系的目標。考核週期的制定可以因具體情況不同而有不同的設定。如被考核者自我鑑定可採取每學期或每學年一次；對一些可以量化的工作或者比較容易評判出工作質量的工作如物業管理、綠化、飲食服務等可以採取每月或每季度考核一次工作業績；對一些不容易量化考察的工作如財務、辦公室行政人員等可以採取每季度或每學期考核工作業績；服務滿意率的調查可結合學校、學生動態以及公司活動開展的情況不定期地以問卷調查等方式進行。考核並不是簡單的上級對下級工作的檢查，而是雙方共同查詢問題、討論解決方式和追求進步的過程。因此考核主體與被考核者應及時進行雙向溝通，使被考核者瞭解本考核階段中個人的工作成績是否達到了預定的目標，上級對本人工作業績及個人能力、素質的認可程度，從而相互協商形成下一步“績效合約”。最後，反饋考核結果要及時、具體、實事求是，要把重點放在解決問題上。同時為了消除員工對績效考核可能存在不公正的疑惑，在反饋結果時可以採取讓員工在反饋表上簽字表示認可。
第五，考核工作應該與培訓和激勵機制相結合。組織績效的提升是績效考核的最終目的。考核者和被考核者應針對考核中發現的不足，查詢原因，確定改進的方向和重點，做出具體的方案，並在下一輪績效考核中付諸實施，以達到績效的提升。值得強調的是，考核只是一種手段，考核結果一定要與員工的職務的晉升、薪酬的調整、崗位的調配、員工的培訓以及員工個人職業生涯的發展有效結合起來，達到提高和完善員工自身素質、實現員工個人發展和企業整體發展的有機結合，更好地適應高校後勤可持續發展的要求。
績效考核體系雖說只是人力資源管理中的一個基礎環節，但構建一套有效的考核體系對整合企業的人力資源和實現企業發展目標、增強組織的執行效率、提高員工的職業技能和業務素質都具有十分重要的意義。有效的績效考核體系可以幫助管理者協助員工找到改善、提高工作成績的方法。高校後勤管理者們應全力支援該體系在實際工作中的運用，並不斷思考、完善考核體系，使其能夠真正地發揮積極的作用。
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