醫院行政管理畢業論文
醫院行政管理畢業論文
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1醫院行政管理地位的再認識
隨著社會高速發展，醫療環境的變化和我國醫療衛生體制改革的推進，醫院在運營管理、服務理念、競爭模式上都發生了明顯變化，醫院行政管理效能的高低直接影響醫、教、研等工作的執行[2]，醫院行政管理低效制約著全院的整體效率已逐漸成為共識。醫院行政人員有明確的工作範疇和相對獨立的工作職權，起到橋樑和樞紐作用[3]，對上為領導把好關、做好參謀助手，及時追蹤發現政策執行中的偏差和問題並提出解決方案，為領導制定科學、準確的決策提供依據，為醫院發展提出可行性、合理性的建議;對下認真貫徹領導決策，傳達、組織、協調、督促、落實各項工作，服務臨床一線，是醫院管理的中堅力量，是醫院管理指令暢通執行的樞紐。醫院行政管理是醫院管理的基礎，其有效實施是醫院社會、經濟效益實現的載體，是醫院內部安全的有力保障[4]。推行優質的醫院行政管理可以培養良好的醫院風氣，改善醫務工作者的工作作風，提高其遵守制度程度和精神面貌，是一家醫院軟實力的體現，也是醫院競爭力的核心環節。
2行政管理效能的現狀
管理效能是指管理部門在實現管理目標所顯示的能力和所獲得的管理效率、效果、效益的綜合反映。它是衡量管理工作結果的尺度，是管理系統的整體反映。追求效能的不斷提高，是管理活動的中心和一切管理工作的出發點，是管理的生命所在。提升醫院行政人員管理效能是保證醫院持續協調發展的關鍵，如果行政人員管理效能低下，執行命令不暢易形成管理鏈的梗阻，導致醫院各項工作不能順暢進行，嚴重影響醫院建設。因此，只有提高行政職能科室管理效能，才能有利於形成一個通暢、高效、有力的行政業務指揮系統，推動醫院管理工作不斷向前。管理效能的提高要從多個維度下功夫，包括轉變管理觀念、改革管理體制、健全管理法規、提高管理人員的素質、管理手段現代化、改善管理環境等。但醫院長期以來主要關注衛生專業技術人員的培養而嚴重忽視行政管理部門的人力資源管理，行政人員素質參差不齊導致行政管理效能低下成為制約醫院快速發展的瓶頸。目前醫院行政人員主要有3種類型：①從醫師、護士、醫技部門轉崗到行政崗位的醫務人員，大多在單位工作多年，瞭解醫院環境，熟悉醫療流程，具備豐富的醫學知識，有的轉崗後仍然管理業務雙肩挑，他們大多未經過正規管理專業的系統培訓，缺乏現代醫院管理知識和技能，在實際工作中主要以經驗式管理模式居多。②科班出身的行政人員，主要是從高等院校非醫科類專業(行政管理、計算機資訊管理、檔案管理、物流管理等)畢業分配到醫院行政管理崗位，近年來在醫院行政人員中所佔的比例逐年提高。與第一類人員比較，他們大多年紀輕，學歷高，具有良好的管理類專業背景，有著更為活躍的思維能力和創新能力，管理理論知識豐富，但是對醫院環境和醫療流程不瞭解，社會閱歷和實踐經驗少。③過去隨配偶工作調動一起來到醫院工作的人員[5]，因為大多沒有醫學背景，一般被安排到行政後勤科室做日常的文秘工作，隨著時代的變遷，醫院現代化程度的提高，這類人員的知識結構明顯不足，提升管理素質的需求日益迫切。但是有很多因素影響行政人員提升自身素質的積極性。一方面，從內部動因來看，由於人們對行政管理地位認識的誤區和對行政人員工作重要性的偏見造成醫院行政人員在醫院內部分配中處於弱勢地位，行政人員收入遠遠低於臨床一線人員;大多數醫院對行政管理部門的績效考核未能以業績形態呈現，在工資結構上多為基本工資加平均獎，“幹好幹壞一個樣，做多做少一個樣”，既沒有獎勤，也沒有罰懶[6]。醫院在晉升職稱方面實施向醫護人員傾斜的政策，名額有限時優先考慮臨床工作人員，很多地區沒有適合衛生管理專業人才的職稱系列，致使醫院行政人員的職業發展道路受到了限制，這些制度上的不完善嚴重影響了行政管理人員的工作主動性和積極性。另一方面，醫院也長期忽視對行政人員的素質水平培訓，即使有也大多針對的是醫院的高層管理人員，中層及基層管理人員接受培訓的比例極低。醫院尚不能針對行政管理人員進行醫院管理、文化素質、思想素質、溝通能力、行為規範、團隊精神等方面全面而有效的培訓。沒有良好的外部環境，行政人員很難迅速提升自身素質。行政管理人員整體效能偏低已經成為醫院發展的“短板”。
3短板理論
“短板理論”又稱“木桶原理”“水桶效應”，由美國管理學家彼得提出。盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”(或稱“短板效應”)。決定一隻木桶容量的，既不是最長的，也不是平均長度的，而是最短的那根木板。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將短板加長才行。構成組織的各個部分往往優劣不齊，而劣勢部分往往決定了整個組織的水平。醫院發展就好比盛水的木桶，醫療管理就是那塊最長的板，行政職能部門的管理效能就是這隻木桶的短板，光有先進的醫療技術不足以使醫院長足發展，還要同時提升行政人員的素質，加強行政部門的效能建設。醫院要在競爭中生存和發展，不僅要靠先進的醫療裝置、高水平的醫護技人才，更要靠一流的管理人才[7]。
4提高行政人員素質，提升行政管理效能
行政管理人員的培訓是醫院生存發展的需要，是提高管理效能和提高醫院核心競爭力的重要手段，有助於營造醫院文化和建設學習型組織。我院在發展方略和辦院理念中明確提出了“人才興院”和“向優秀人才要動力”的口號，在提升行政人員素質方面做了許多卓有成效的工作。近年來不斷從各大高校引進管理專業的本科生和研究生，為行政管理崗位不斷注入“新鮮血液”;同時加強對現有人員的繼續教育，搭建適合中層和基層管理人員需求的學習的平臺，結合崗位需要進行行政管理學理論和醫療業務等知識的培訓。結合我院對行政人員培訓的實踐，提出幾點建議。
4.1構建科學的培訓體系：行政管理人員培訓體系的構建是實施培訓的前提，也是培訓長效實施的保障。沒有系統、全面的培訓體系，對培訓的需求和目標定位就不清楚，缺乏系統、詳盡的長遠規劃，培訓就缺乏科學的導向和規範的管理，培訓工作就難以落實到位。因此，應根據管理人員的層次設計培訓體系，分別進行需求分析與計劃制定，根據培訓大綱有針對性地進行專案和課程設計，採用理論和實踐培訓相結合的靈活多樣的培訓方式。
4.2量身度造培訓內容：目前醫院管理培訓內容多以管理學基礎理論知識為主，集中講授管理理念與理論知識，很少涉及管理技能與崗位勝任力等[8]，須知這些管理的普遍真理需要結合中國醫院的實際，即使是國內外企業成熟的經驗，如果脫離了醫療行業的規律，也很難對醫院管理工作有實際的幫助。因此，培訓需加強技能與能力的訓練，幫助行政人員提升自身的創新能力、團隊建設能力及規劃決策能力等崗位勝任能力。
4.3培訓考核與激勵機制有效銜接：培訓作為提升行政管理人員綜合素質的一種有效手段，如果不能與上崗、使用、晉升、年度考核、待遇掛鉤，就無法發揮培訓應有的鞭策與激勵作用，長此以往必定會影響管理人員參訓的積極性和主動性，故應建立有效的考評機制，將培訓考核與激勵機制有效銜接，保證培訓效果。
醫院行政管理畢業論文
摘要： 在當今社會，人力資源已成為時髦並被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源部。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變為資本，使其成為企業的財富，讓其為企業所用，並不斷增值，給企業創造更多的價值。
關鍵字： 分析 招聘 使用
一、資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別。首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，成為企業產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能幹越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關係，會在乎成本，會考慮利潤。第三、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經開發的資本，資本是開發利用了的資源。
1、在人才招募上：如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有一半以上的內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這麼多公司對人才的需求是一樣的嗎?
我曾聽一個年長朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了"Hello"之類的就沒說過什麼英文。還有的公司，招聘話務員，要什麼："本科以上學歷，英語四級以上，能用關於交流。"本不是一個名不見經傳的公司，從來沒有做過對外貿易，資源浪費啊!也許他們是為了長久之計吧!
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。終將回給企業帶來不必要的麻煩。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA或EMBA對薪酬的要求更會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由於他們投入了大量成本才成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募並留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益?
假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：
(1)增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由於要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本並不給企業帶來任何價值。這樣做不是白白浪費嗎?
(2)造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在瞭解到他們的收入狀況後會產生不滿，然後另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去"浪費"招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。
2、在人才的.使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯?公司?員工?
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。現在讓我們來看看孫先生的故事。
孫先生大學畢業後應聘到甲公司做銷售員，三個月過後，被炒了魷魚，於是，孫先生又來到乙公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什麼會有如此不同的表現?讓我們一起去看看在招聘過後，甲、乙公司都做了些什麼。
孫先生來到甲公司後，人力資源部讓他填寫了各種表格，然後，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最後，給他下達了銷售指標，並讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由於拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什麼也不甚瞭解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。
在乙公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源部報到後，人力資源部對他們進行了關於公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的瞭解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨後銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之後，才讓他獨立進行工作。在每週的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。
甲、乙公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，甲公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而乙公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：甲公司在感嘆"人才難求"，一直忙於苦苦尋找好的"人力資源"，乙公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源，就像他們都招聘過孫先生一樣。
現在，我們瞭解了將人力作為"資源"和"資本"的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，並擁有充足的人才，並使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那麼，我們應如何將"人力資源"變成"人力資本"?
二、人才招聘1、招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：。 招聘的目的：為什麼要招這個人?。 應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作。 對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能2、追求"門當戶對"
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日後因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用…… 根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁…… 增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。"騙"進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者瞭解他到公司後將要完成什麼工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡並勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然損失一些人才，但願意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。
三、人才使用
1、人才開發：
(1)人才開發的目的：
使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和稽核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支援，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益…… 使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷髮展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。從而降低人才成本，為公司節約資金，變相的為公司企業增加利潤。
(2)人才開發的主要方法：
人才開發的主要方法是培訓，培訓可以採用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己透過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論採用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。
2、人才使用：恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，並能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。
人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：(1)提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支援，包括相關的培訓、相應的辦公裝置、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。
(2)激勵：
激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。
激勵的方法：激勵可以透過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現，滿足物質需求可以透過工資、獎金、福利等多種方式實現，滿足精神需求可以透過提供晉升或發展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現。
談了這麼多，目的還是想把公司的人力資源觀提升為人力資本觀，但還有待於試行。我認為這一觀點在實行中會有迅速改進，最終為企業帶來更多利潤。
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