薪酬福利 薪酬發放“公開”不得嗎
薪酬福利 薪酬發放“公開”不得嗎
出於多種原因和考慮，很多企業都不會採用完全公開發放薪酬的方式。於是薪酬發放應該保密就成了當然的選擇。然而果真如此嗎?我們以“薪酬應否公開發放”辯題模擬一場辯論，或許你會有新發現。
“密”真能“保”得住嗎?
反方：公開的薪酬使得公平的概念絕對化，最終走向平均，不能有效地發揮激勵效果。
正方：建立在公平基礎上的薪酬才具有激勵作用，員工對公平的感知，並不是薪酬的絕對值，而是可比較的相對值。只有在等式“A的收入/A的投入=B的收入/B的投入”成立的情況下，公平感才會建立。如果組織的績效考核是客觀公正的，決定薪酬的因素是被認可的，而且是可衡量的，就會形成客觀的比較基礎，公平感自然會產生，與薪酬發放的方式無關。
其次，保密的薪酬不利於制度的監督和完善，有可能助長權力的濫用。
最後，由於一些非正式組織的存在，保密只是相對的。比如：員工本人與人力資源管理者或薪酬發放者同屬於一個非正式組織，以及不可避免的“小道訊息”，致使不公平的感覺會在資訊缺乏的情況下放大。
“公開”一定助長“攀比”嗎?
反方：大部分員工都會自我感覺良好，常常是高估自己低估他人。雖然公開發放的方式增加了管理的透明度，但同時也強化了“攀比”的過程，引發不公平感，無端引出麻煩。
正方：為什麼會出現這種不客觀的“攀比”?首先是制度上缺少可以比較的客觀標準，這個客觀標準是每位員工完成本職工作目標的程度，是一個絕對標準，即員工的實際業績與年初公司對他設定的業績標準比，而不是跟別人比。而且如果考核指標是可以量化的，這樣比較的基礎就會更客觀，就會減少“高估自己低估他人”的可能性。
其次，組織沒有關於業績的反饋。員工不知道自己的業績，更不知道別人的業績，只能憑自己主觀的感覺進行比較。如果業績評估的過程是公開的，員工對自己和別人的業績有一個及時的認知，就會相對客觀的比較自己與別人。
最後是組織缺少必要的溝通機制。如果員工認為自己非常出色，而實際的業績評估卻低於他人，就很有必要建立一個有效的溝通機制，讓主管知道員工的想法和實際情況;是主管存在評估的主觀性，還是員工對自己業績的認識有問題。
實際上，在秘密薪酬方式下，這種“攀比”的過程並不會減少，反而會在資訊缺乏的情況下，助長了主觀的猜測。
“公開”會妨礙合作嗎?
反方：在一些強調團隊建設，鼓勵員工合作的隊伍中，若採取公開發放薪酬的方式，則會將優秀員工從團隊中凸顯出來。這樣一來，不但破壞了組織一直倡導的團隊合作精神，而且可能迫使優秀員工降低投入，以防脫離原來的群體，而一量失去這種優勢地位，又很難接受;同時還可能造成對非優秀員工自尊心的傷害，產生自卑或嫉妒等不良心理，嚴重者自暴自棄或暗地阻撓別人的工作，妨礙團隊的發展。
正方：首先有效的'團隊應該是建立在公開、溝通的基礎上的，而且實際上，團隊中總有“小集體”的存在，同類的員工和員工之間會有更多的親和力和同情感，資訊完全的隔離是不可能的。
其次，影響團隊合作的因素是團隊成員之間的信任，而不是在業績上的差異，這種思路本身就是被動、消極的。如果薪酬確定的標準是明確客觀的，而且對於業績的評價方法和評價過程是公開的，團隊成員會接受這種業績的差異。在這種情況下，公開的發放薪酬不但使優秀的員工得到物質上的激勵，而且更會有精神上的激勵。而“降低自己的投入”的假設是不成立的，事實上很少有員工會因為其他員工的嫉妒而不努力工作。當然也有例外，原因也只有一個，那就是分配不公平。
如果業績平平的員工在公開發放薪酬的情況下，會產生自暴自棄或阻撓別人工作的現象，從團隊系統最佳化的角度講，這樣的員工就不應該再留在團隊中，因為團隊的運作過程應該是一個最佳化的過程，為企業創造價值的優秀員工必定是要受到保護的群體。實際上，如果讓並非優秀的員工知道自己的業績，認識到自己的不足，也是企業給他提供了一個改進的機會，否則他永遠不會優秀。
第三，在團隊的薪酬安排上，為了促進團隊的合作，不應該只是基於自己的業績，還應該有團隊業績的部分。如果團隊的整體績效不高，個別員工也少有“拿高薪”的機會。而且團隊應該基於這樣一個信念：每一個團隊成員都可以為團隊的成果做出同樣的貢獻，在觀念上不應該存在員工的差別。很顯然，在團隊文化中，公開的薪酬方式更具有激勵、警示的作用。只有建立了信任，才能有默契的配合。
“公開”會讓人鑽錢眼兒嗎?
反方：採取公開發放薪酬的方式，會將員工的注意力引導到錢和自我上來，進而把眼光聚集到一個點上：“拿高薪”成為主要或惟一目標，不利於公司文化的建設。
正方：那就要看組織的薪酬導向了。如果組織的薪酬是業績導向，基於業績的高薪就應該得到組織的認可，也應該成為員工的目標。其次，組織文化的建設應該有一定的制度支援，不是說教就可以實現的。如果組織文化注重的是員工的業績，那麼“拿高薪”的基礎就應該是業績，“拿高薪”是對員工業績的認可，就是有利於組織文化建設的。最後，怎麼會“將員工的注意力引導到|錢上”?這應該是組織的原因，是制度使然，說明組織沒有將“錢”背後的原因告訴員工。如果組織公開考核標準、考核過程、反饋考核結果、溝通考核問題，員工的注意力就會聚集在業績和業績背後的原因上，轉移到怎樣有效改進績效上。
“公開”會影響管理的靈活嗎?
反方：需要讓管理者在工作中能有一定的權變範圍，以便應付市場變化的需要。若採取公開發放薪酬的方式，則會限制這種權變範圍，削弱管理者應變能力的發揮。
正方：首先，這種制度安排會助長管理的主觀性，如果權變沒有標準，沒有監督，就會產生權力的濫用和無效。這樣的薪酬制度怎麼會有激勵作用?
其次，管理者如果要存在權變的權力，那麼這種權力的基礎應該是組織的制度，權力的有效實施有賴於員工的支援。如果管理者享有根據供求決定薪酬的權力，那麼組織的薪酬制度就有一個調資的安排：在什麼時間，組織會根據市場上同類人員的工資水平做出薪酬調整，調整的依據是組織或社會上的薪資調查，並考慮公司對該類人才的需求程度。而且薪酬本身就有使員工向組織急需的崗位上流動、促進崗位公平競爭的導向作用，如果讓管理者秘密操作，員工不知道組織需要的是什麼，市場的供給情況如何，組織調資的根據是什麼，員工怎麼能與組織同發展共命運?
由此可見，抵制公開發放薪酬的很多理由是不充分的，是一種在特定製度條件下的選擇。當然公開的薪酬體制需要一定的制度基礎，比如：公平、公正、公開的考核制度，但是客觀公正只是相對的，作為多方面因素的權衡，現實可能的選擇結果也許是：不同部分、不同程度地公開發放薪酬。
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