企業管理案例分析
企業管理案例分析1
美國空軍所採用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用於不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。
評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程式也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位稽核人的共同評估。
問題：
(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什麼問題?
行政方法的實質是透過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而並非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。
(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?
我認為，員工業績的評估，應注意：
a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度;
b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異;
c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效;
d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。
企業管理案例分析2
位元麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。
多年來，位元麗公司都採用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以後，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都採用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由於實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什麼聯絡的分公司組成的聯合公司。
1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以後，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。
新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。 據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹並推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定採用獎金制，對下屬幹得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對於這些收入遠遠超比過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以採用單一聯絡人聯絡幾個單位的方法，即集權管理的方法。
公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這麼多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法瞭解並掌握下屬部門支付支票的情況等等。
分析如下:
首先位元麗公司是一個大型聯合公司，經營方向很多，下面的分公司也很多。所以我們先從分權方面分析！因為分權是公司如的一個重要環節，位元麗公司可以在分權方面做得更好。現在的位元麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分鬆散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。位元麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。
然後從激勵員工方面分析，如果沒有一個好的激勵方式，那麼員工就無法表現出他們的積極性，更無法給公司帶來更多的利益。德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決於人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。這樣才能充分的激勵員工，讓他們更有幹勁，才會主動為公司贏得利益！
最後就是從參謀人員的作用和如何協調直線人員與參謀人員的關係來分析。只有處理好這些，工作效率才會大大的提高！我覺得參謀人員可以為直線主管提供資訊，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關係時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供諮詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見後應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應儘可能的獨立提出建議，直線主管不應過多幹涉。這樣才能更進一步的提高工作效率，為公司帶來更大的利益！
企業管理案例分析3
某建築公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建築龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關係，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建築企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命併為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建築企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個專案的報價。由於公司沒有既懂建築專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司專案。
請分析該公司的內外部環境，以及應採取的措施。
(1)天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建築企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關係方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。
(2)因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和願景，並圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網路和系統的技能;迅速把新產品投入市場的能力;更好的售後服務能力;生產製造高質量產品的技能;開發產品特性方面的創新能力;對市場變化作出快速反應;準確迅速滿足顧客定單的系統;整合各種技術創造新產品的技能等方面。
企業管理案例分析4
1. 戰略層面的法律風險
戰略層面的法律風險，是指企業在制定戰略時忽視了法律因素的考慮而造成戰略失敗的風險。典型案例如香港鴻道集團租借“王老吉”商標的戰略失敗案例。
▼ 案例解析
香港鴻道集團在制定戰略的時候，本可以採用自己打造品牌的戰略模式，這一點在其失去“王老吉”商標後，不得不自己打造“加多寶”品牌的事實予以證明。但香港鴻道集團當時卻採用了向廣藥集團承租“王老吉”商標，在此基礎上投入重金塑造“王老吉”品牌、打造渠道的戰略模式。有報道說其投入的資金高達幾百億元。
鴻道集團在制定戰略時候，顯然是沒有做好法律風險的分析與考慮。租賃這種法律關係，並不享有該商標的所有權，僅僅是享有固定承租期間使用受益的權利，租賃期限結束是要返還承租商標的。
進一步，在承租商標上投入巨資建設，在建立租賃關係的時候，鴻道又沒有利用法律手段約定好這些投資如何處理，這是又一種法律風險。再進一步，在租賃商標過程中，鴻道的相關人員採用行*手段，這又是一種法律風險。
經過多次仲裁、訴訟之後，鴻道集團失去了“王老吉”的商標、廣告語、配方和紅罐包裝，之前對“王老吉”品牌的苦心經營和重金投入以戰略失敗告終。
▌案例提示
如果沒有識別出法律風險，或者沒有用法律手段做好風險應對，又或者錯誤認為可以用非法手段獲得戰略成功，這些都會導致戰略失敗，導致企業的戰略投入浪費。
相反，如果在戰略制定和實施的時候，有得力的法務管理職能，將會有效地管理這種戰略風險，保護戰略的成功。
2. 運營層面的法律風險
運營層面的法律風險是指企業各職能在貫徹實施企業戰略時，其具體模式、制度存在的法律風險。
▼ 案例解析
D公司是一家為著名消費品品牌做包裝設計與定製的公司，同時也承銷一些品牌的特製產品。銷售部門為了擴大銷售，模仿市場上很多公司發行預售卡的模式，也準備對外銷售發行預售卡。於是銷售部制定了一個預售卡銷售方案，得到公司分管領導同意之後，就著手定製卡片，準備實施這個銷售模式。
法務總監在對採購中心的合同進行交叉稽核的時候，發現採購合同模板上有一個合同要素，叫做“合同目的”，這份合同填寫的是因為公司為發行充值卡而定製採購。
法務總監憑藉自己的法律素養，認為發行預售卡應該有法律規定，是否需要經過政府部門批准，要符合些什麼條件等等。如果違反這些法律規定，不管不顧自己先發行了，那麼會存在相當大的法律風險，招致法律責任。
透過查詢，果然商務部專門有規章規範預付卡的發行，規定了髮卡企業的條件、要求備案、資金監管、處罰等等。
D公司法務部把有關法律條文提供給銷售部門，書面向其提示了法律風險，其後銷售部門在按法律規定申請政府行政部門備案時，法務部門派員協助準備檔案資料、協助到行政主管部門辦理備案手續，成功地規避了法律風險。
▌案例提示
為了實現戰略而實施的經營路徑、經營方法，在設計實施的時候，同樣要進行法律風險的識別、管理。企業應當設定專司法律風險管理的職能，越是經營模式多樣，分權結構的企業，越應當重視法務管理職能的建設，這個環節也是給企業創造價值的。
3. 操作層面的法律風險
企業的一切經營活動都受到法律的規範與約束，例如人力資源管理，與員工建立、解除勞動合同的具體活動，要遵守《勞動合同法》的規定;財務管理每月繳納稅款的活動，要遵守各類稅法的規定;營銷、採購職能要依照《合同法》的規定履行各自的合同等等。
這些具體的職能活動，如果違反了法律規定，或者沒有與合同對方明確約定，就會產生法律責任或者糾紛。這些具體經營活動中的法律風險，就是企業操作層面的法律風險。操作層面的法律風險，是法律風險管理內容最豐富的部分。
▼ 案例解析
D公司在進行合同管理的法律風險識別時發現，在履行的合同中有許多簽署日期是空白的，即合同甲方乙方都沒有簽署日期。如果合同連日期都沒有，那麼合同中最重要的要素“履行時間”就約定不清了，因為合同中的履行時間經常約定為“本合同簽署後30日內”等，這就埋下了風險。
▌案例提示
大多數公司的合同簽署流程和管理制度都是這樣的：一份合同經過經濟、技術、法律三重稽核修改完畢，就進入簽署環節，簽署活動包括簽字和蓋章，然而往往這個活動裡缺少了對填寫簽署日期的責任人和複核的規定。
於是，D公司改進後的合同管理制度，就把填寫簽署日期的責任落實到簽字人(法定代表人或授權的副總經理)身上，複核的責任落實到蓋章人(印章保管員)。
以上戰略、運營、操作三個層面對法律風險的描述，可以看出，無論是企業內部活動還是外部活動，法律法規對企業規範、約束越來越多，突顯出企業對法律風險的管理越來越重要。
法務部從一個原來所謂“拉業務部門後腿”的傳統守門人，成了為公司創造價值的戰略服務部門。
企業管理案例分析5
第一部分 公司內部管理問題分析及其解決辦法
公司正式註冊於今年5月，在北京設立了辦事處，在郊縣設立了工程服務分公司，在當地，作為公司的研發、製造以及管理中心，目前公司已經運作了8個多月的時間。
成立之初，由於是多家企業合併而成，人員也是經由其他公司借用，5月之後開始擴充人員，招聘人才。以下分析一下公司人力資源狀況：
問題1：公司的核心管理層基本穩定，都具有技術背景和相應的私人企業經營經驗。但是管理團隊的經營觀念、領導力、人力資源管理知識，以及團隊組織能力尚待進一步提高。
解決辦法：人力資源部將逐步建立管理層培訓課程體系，以外派或者內訓的形式對管理層的管理能力進行提升。
問題2：公司的骨幹力量基本補充到位，但國際市場部經理，一線操作經理，物流中心的經理仍然空缺。預計明年公司發展情況，目前，雖然一方面公司的發展進度尚未達到招募這些崗位的緊迫程度，但是，未雨綢繆，公司市場局面開啟以後，國內各市場，國際市場人才將成為急需。
解決辦法：人力資源部已經從今年8月開始在前程無憂招聘網站刊登以上人員的招聘廣告，為招募人才做好充分的準備。並且，除了主流招聘網站，人力資源部還開拓了很多專業招聘渠道以及大學就業指導中心;另外，還有一些免費的招聘渠道，藉以宣傳公司，釋出職位，擴大公司知名度，吸引人才應聘。人力資源部還擁有豐富的人力資源圈子資源和獵頭資源，因此，公司的人才招募將會及時完成。
問題3：公司新成立，制度尚未健全，沒有規矩不成方圓，企業想走向正規化，規模化，必須著手實現規範化的管理。
解決辦法：人力資源部整合公司管理制度，等待總經理稽核，部門經理上會討論，之後修改成正式稿，貫徹執行，在執行中，進一步修訂，使公司的制度建設日臻完善。正式釋出制度之後，人力資源部將透過溝通，培訓開展制度宣傳普及工作，使得制度落到實處，使制度走進每個員工的身邊，而不是束之高閣。
問題4：由於分工不明確而致使很多工作的進度拖延，突出的表現在庫房管理上面，生產和行政物品的混合管理，使得庫房管理出現瓶頸，出入庫不及時，直接影響到生產進度。另外，質量標準部經理兼任採購職務，公司原材料採購沒有合適的計劃，沒有檢驗的流程，採購人員也相對短缺，因此造成一定的瓶頸，物料的採購出現難以把握質量的問題。
解決辦法：員工的崗位職責說明書建立健全並實際推行，用正確的人到正確的崗，工作的分配應該秉持用人之長，合理分配，效率優先的原則。將公司的工作流程理順，堅持貫徹目標管理責任制，目標的訂立秉持充分溝通，鄭重承諾的原則。使得人盡其責，避免工作分配不均衡造成的進度延遲現象。此外，工作方法的改進也有助於提高工作效率，而這種工作方法交流，需要工作者本人多思考，人力資源部也會適當安排相應培訓，增強員工工作技能。
問題5：公司員工組成層次較多，退休返聘人員經驗豐富，技能較強，經驗豐富，這是他們的長項，但是，另外一方面，他們也具有責任心和進取心相對薄弱的短項。由於股東的原因，公司之中還有**兩家公司的人員，這樣的情形，造成了當事人無法專心一意為本公司工作。這種現象長遠以來會對公司造成凝聚力分散的影響。
解決辦法：針對股東的原因造成的以上問題，一方面，可以透過企業文化建設，企業文化薰陶，逐步潛移默化。另一方面，在企業穩定之後，需要引進競爭機制，淘汰不合格人選，將退休返聘人員設定成顧問角色，不參與公司經營管理。
問題6：新員工培訓體系尚未建立，新進員工職業素養方面需要加強，沒成立人力資源部之前招聘面試把關不嚴，造成了一定的負面影響。新員工的導師培養新人沒有合理的計劃，使得新員工感到迷茫，對自己的定位不準確。公司服務分公司存在招人難，留人更難的問題。
解決辦法：人力資源部已經開展了新員工職業素養培訓，將來還將逐步健全新員工入職培訓，技術培訓和相關培訓實習體系，把公司的人才梯隊建設做到實處。人力資源部已經與部門經理溝通委託他們進行新員工技術方面培訓教材的編寫。人力資源部還將組織生產和研發部門進行技術交流會，使公司的技術團隊充分溝通，形成互相學習的氛圍。人力資源部還將進行面試技巧輔導，使部門負責人掌握人力資源招聘面試專業知識，從而提高選拔人才準確率。
第二部分 公司人力資源長期發展規劃
1. 建立學習型組織
公司將來走國際化發展的戰略，人員觀念落後，隊伍素質不高，對標國際作業規範差距很大，生存發展舉步維艱。這種情況下，就需要建立起學習型的組織。透過培養組織的學習氛圍、發揮員工的創造性思維而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。殼牌石油公司的一次調查表明，70年代名列《財富》500強的公司，有1/3已經銷聲匿跡了。總結教訓，人們發現，大部分公司失敗的原因在於組織學習的障礙妨礙了組織和成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，乃至最終吞沒。作為一個民營企業，要想做大成為跨國經營企業，我們必須突破傳統的思維慣例，建立學習型企業文化，在觀念和理念上與國際接軌;如果我們的觀念沒有根本轉變、管理理念跟不上國際同行的脈搏，就很難適應激烈的國際石油技術服務市場競爭，將會失去更多的機會，面對更多的困難，甚至會被激烈的競爭所淘汰。從短期來看，企業的競爭依靠的是價格、產品和服務;而從長期來看，企業真正的競爭優勢在於靈活把握稍縱即逝的市場機會，企業必須建立自己的核心競爭力，核心競爭力的形成是透過建立學習型組織來實現的。在嚴峻的市場競爭中，公司必須認識到，要從國際巨頭中虎口拔牙，單純以價格和服務難以在國際市場上立足不是長久之計，必須建立學習型組織，提升公司核心競爭力指標，才能贏得國際市場的一席之地。
2. 建立良好的激勵機制、科學的培訓晉升和完善績效管理體系
企業的核心競爭力自於研發的新產品，對研發隊伍的建設和激勵就是人力資源部需要重點考慮的方向。一個好的公司不僅是透過薪酬留人，還透過企業文化，領導威信，以及良好的競爭激勵機制。有競爭就有優勝劣汰，有激勵就有奮發拼搏，對人才的激勵，要根據科研的專案，能力和貢獻的大小來區分，同時要注意發放的技巧和週期，避免人才流失。工程師培訓晉級體系是一套由專業專家設計的、以知識和技能為核心的、以培訓考核和薪酬為保障的、按不同專業劃分的、分不同層級的、可量化的、激勵專業技術人員成長成才的知識管理體系。工程師培訓晉級體系把散佈在職工頭腦中的無形的知識和經驗集中起來，書面化、文字化、有形化，知識共享。按照專業特點，該體系共設定了三個專業系列，每個專業系列分初級、中級、高階和全能級四級，其中初級、中級、高階各分三個檔，共計四級五檔，不同的層級和檔次對應不同的技術標準和薪酬標準。
3.福利專項計劃
國際企業採用福利專項計劃，即針對企業核心和骨幹員工，採取的特殊福利。針對需求來制定福利計劃，比如，在同等金額的前提下，喜歡學習的，可以送去參加MBA培訓等;喜歡旅遊的，贈送全家旅遊套餐;喜歡休閒娛樂的，喜歡逛街購物的，分別贈送各種禮券;關心家人的，為其家人購買補充醫療保險等等。公司這樣人性化的目的是為公司留住人才做的投資，這是與單純發錢帶來不一樣的效果的感情投資加金錢投資。
4. 建立有效的人才引進機制
分析國際市場，把有可能成為公司走向國際化發展的目標市場的國家統計出來，人力資源部將對這些國家的情況進行逐步瞭解，以便在市場行情和人力資源狀況方面掌握較多的情況。
企業管理案例分析6
在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機並再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：
首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車製造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車製造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和效能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售後服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼併美國汽車公司意味著克萊斯勒要解僱許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩餘的員工對這種解僱的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、迴避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。
為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和製造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量並靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，並發展與供應商、消費者的更好關係。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。” 艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機並生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。 分析如下:
如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？我覺得艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是使用者至上，一般以使用者的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼併企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。
如何用權變管理學方法解決克萊斯勒的問題？我覺得權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關係，提高他們的積極性。其中對剩餘員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解僱，而應以發展經濟去容納較多的員工。這樣才能解決他的問題！
如果在今天克萊斯勒應該怎麼做？我覺得在今天，克萊斯勒公司應把握住網路化、知識化、資訊化的條件，充分獲取各種資訊，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最後按需要用各種辦法來發展經濟。這樣他的公司才會蒸蒸日上！
企業管理案例分析7
［摘要］為改善菸草企業經營狀況，拓寬企業營銷渠道，促進企業發展，以菸草企業Ａ公司為例，探討了企業營銷渠道建設中存在的問題，並提出了以下改進措施：合理佈局城鎮和鄉村零售網點、透過渠道整合策略來提高對零售商的控制力、加強物流體系建設、強化客戶經理的營銷管理職責和開拓菸草營銷的電子商務渠道。
［關鍵詞］菸草企業；營銷渠道；管理策略
一、裝置維保模式管理
1.最佳化裝置保養模式，保證裝置維護到位
（1）固化裝置保養模式。堅持例保、“進站式”和“日輪保”相結合的三級保養模式，固化週期、保證時間、明確分工，保證裝置維保到位。（2）明確標準。將各級保養的部位、標準及週期錄入裝備資訊化系統，並在系統中進行實施記錄。（3）關注細節。對工作中需要關注的細節，形成固化文字內容，做到學習、執行到位，如規定了：GDX2包裝機膠盒洗刷注意事項、關於機臺加註捲菸膠注意事項、關於自動排除壓縮空氣中冷凝水的注意事項、關於停產時關閉卷煙機和咀棒接收機總電源的注意事項、機臺收尾特別注意事項及卷接包車間裝置收尾保養標準等。
2.嚴格裝置“日輪保”管理，保證“日輪保”效果
（1）有序進行裝置“日輪保”規定不動搖。在無裝置除錯任務情況下，每週六由維修工段長按順序確定下一週裝置“日輪保”計劃，報生產管理部和裝置管理部審批後在車間公示。“日輪保”計劃只有在其他機組出現預計維修時間＞4h故障、經過車間同意後方可提前執行，同時該機組本輪“日輪保”計劃取消，原“日輪保”計劃日期向後順延執行。（2）做細“日輪保”裝置問題收集。“日輪保”機組問題收集有3種途徑：第一種是機組進行“日輪保”前，各班操作人員在裝備資訊化系統中填寫“裝置異常問題報告”提交系統。第二種是裝置點檢員將點檢異常需轉入維修的異常報告轉入裝備資訊化系統中。第三種是裝備資訊化系統管理員把車間備件庫收集的'由承包機臺維修工、工段長、質量協調員等編寫的維修計劃作為異常報告提交系統。（3）“日輪保”裝置維修部位詳細分工，明確職責。在“日輪保”工作開始前，輪保組人員首先開啟裝備資訊化系統，對計劃輪保裝置的異常報告進行全部統計、檢視，按照固定分工內容處理裝置問題，做到分工明確、協作有序。（4）嚴格“日輪保”維修工業績考核。“日輪保”維修工績效考核按照《卷接包車間裝置“日輪保”管理辦法》執行月度百分制，考核方案明確，考核結果以正向激勵為主，在裝置管理部月度考核中兌現。（5）利用“日輪保”實施裝置點檢計劃，提升裝置預防性維修能力。“日輪保”裝置停機的時間和週期是進行裝置點檢的有利條件，應充分利用該時間，實施裝置的專業點檢計劃，做實點檢工作，提升裝置預防性維修能力。
3.裝置“日輪保”工作形成閉環管理
為了確保裝置“日輪保”效果，卷接包車間對輪保流程進行梳理、最佳化，建立起涵蓋故障處理追溯機制的裝置“日輪保”新模式。（1）逐點排查。每天“日輪保”驗收時對裝置各部位逐點進行檢查，將裝置完好、液氣洩漏、表面積塵、效能缺失及維修質量全部納入檢查範圍，經過細緻摸排，對裝置所有部位和功能的完整性、有效性進行檢查。（2）逐項整改。對檢查中發現的問題，能夠當時整改的要求立即整改，不能現場整改的需登記備案，由相關人員限期整改。（3）追蹤驗證。結合EAM系統資料，對上次輪保時需要整改的問題進行追蹤驗證，未處理的問題要查明原因，統計備案以便下次追蹤驗證，直至問題得到徹底解決為止。透過持續輪保，逐步消除裝置效能瓶頸，確保裝置維持良好執行狀態。
4.強化責任意識，做實預防性維修
（1）嚴格以承包維修裝置的績效為主線，與日常生產應急維修相關聯，實行裝置的全方位管理，使車間所有裝置均有跟班管理人，實時關注裝置執行狀況，做好裝置狀態監控。（2）實施裝置三級點檢，完善裝置狀態監控。
二、裝置狀態監控管理
建立一套具有科學性、規範性、適用性的裝置狀態監控體系，持續提升裝置預知性維修水平，逐步實現裝置狀態可控目標。
1.專案實施的主要原則
（1）實用原則。確定監控點準確實用，能夠對重點裝置關鍵部位狀態和安全穩定執行進行有效監控。（2）三級點檢有效結合原則。日常點檢、專業點檢及精密點檢相互依託，形成涵蓋全範圍的狀態監控模式。日常傾向工藝質量控制；專業點檢注重裝置執行狀況和安全執行；精密點檢則重點關注需要透過專業手段進行監控的控制點。（3）準確評價裝置狀態原則。對各監控點在整個裝置中的影響程度進行準確評估，科學評估被監控裝置的工作狀況。（4）技術與管理相結合原則。在建立相關技術標準的同時，建立相應的管理標準和工作標準；在確立裝置狀態監控目標與任務同時，建立一套保證工作效果的管理體系評價機制與業績考評機制。（5）持續最佳化改進原則。在實踐中持續最佳化、改進和創新監測手段、標準維護、資料分析應用及隊伍建設。
2.專案實施管理工作關鍵點
（1）準確確定研究物件。這裡所確定的研究物件是指裝置狀態監控的點檢點、點檢人、點檢方法、點檢標準等內容。充分發揮群眾智慧。按照當前裝置“日輪保”對裝置部位分工原則，兩個輪保組的維修工對裝置組成分部分解體研究，根據各自掌握的維修經驗列出所負責部位三級點檢的“五定”要求。將收集到的內容整理後進行公示，讓所有維修工討論提出修改意見，最後由裝置主任、點檢管理員、點檢組長、機型技術組長、機型點檢員論證後確定研究物件，這個階段關鍵是儘可能準確確定研究物件。（2）以事實為依據，不斷最佳化“五定”內容。準確寫實裝置執行狀況，嚴格要求跟班維修工對裝置出現維修時間10min以上的故障，在裝置維修記錄中如實準確記錄，保證研究物件研究的基礎資料真實。專職點檢員在研究過程中對裝置維修記錄進行分析，每天對所有故障進行分析，確認故障與研究物件是否有關，如果有關根據情況進行分析，對研究物件相關的資料進行修改，對裝置點檢標準不斷進行深化、細化、最佳化，初步開始建立裝置狀況評價標準並對其準確性驗證。不斷最佳化“五定”內容。（3）狀態監控工作與裝置管理工作相結合。採用“故障反追蹤法”把狀態監控管理工作與裝置管理工作相結合。就是在裝置出現應急維修後，對維修部位的故障原因與狀態監控工作關聯，確定是應監控而未監控，還是監控過程中點檢工作未做實，前者，繼續監控確定是否增加研究物件，後者，追究相關人員工作執行不到位責任。
三、裝置工藝質量監控管理
完善捲包裝置工藝質量控制系統點檢制度，確保“金葉製造”產品工藝質量監控無死角。捲包裝置質量控制系統點檢網格化，確保裝置質量監控持續有效。第一，由電氣維修工對捲包裝置質量控制點進行周點檢的專業化點檢，從專業角度檢查裝置質量檢測是否有效。第二，每班由操作工使用特製質量缺陷樣品對質量檢測系統進行驗證，讓操作人員驗證裝置質量檢測系統是否可靠。第三，對品牌更換、裝置日輪保維修後的特殊時段由操作工對質量檢測系統再次進行驗證，做到質控無漏點。第四，班中質量管理人員巡視機臺質量缺陷產品剔除資料，出現異常及時處理，及早發現質量失控問題。第五，嚴控工藝指標驗證。對品牌更換、裝置日輪保維修後的特殊時段，嚴格檢查捲菸機排出梗的梗中含絲量和煙支的絲中含梗量，保證兩者均在工藝制度控制範圍內。
［參考文獻］
［１］吳泗宗，蘇靖．消費者渠道選擇意願形成機制研究［Ｊ］．當代財經，
［３］鄧麗傑，王安民．關於菸草行業營銷渠道的思考［Ｊ］．中國證券期貨，
［４］牛全保．營銷渠道衝突與合作理論綜述［Ｊ］．商業時代，
［５］劉佳．營銷渠道行為相關理論綜述［Ｊ］．商業時代，
［６］清華大學國情研究院宏觀經濟所課題組．控煙導向下菸草產業轉型探析［Ｊ］．宏觀經濟管理，
企業管理案例分析8
星際公司的經營戰略
星際公司是一家生產銷售電子產品的小型民營企業，1996年創建於北京中關村，創業時僅有3名員工，不足2萬元的資產。
經過6年的苦心經營，到今天已發展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產近2個億的集團公司。
公司的業務範圍涉及通訊、安防、網路應用等十幾個領域，經營的產品多達500餘種。
公司的高速發展靠的是務實高效的戰略選擇，靠得是企業戰略的運籌與把握能力。
在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發展的捷徑，就是尋求穩定的大企業作為自己比較固定的合作伙伴。
他們認為，小企業除了生產別人不能與你競爭的專用產品外，還應找到一個或幾個大企業作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應自己的產品。
這樣，自己的產品就會有穩定的銷路，生產也能保持相對的穩定性。
公司在成立4年後的20xx年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產品，這使得公司的產品有了比較固定的出口路線，同時企業的知名度也得到空前提高。
分析：
1.星際公司採用了什麼經營戰略？簡要介紹該戰略。
答：星際公司採用了依附型經營戰略。
所謂“依附”，就是把本企業的生產經營與發展相對固定地納入或嫁接在某個大企業或企業集團上，成為該企業系列化生產中的一個組成部分。
對於小企業來說，“依附”是在專業化基礎上實現企業群體化的有效途徑。
如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產品，使其產品有了固定的銷路，從而降低了經營風險。
2.你認為星際公司作為小企業還可以採用哪些經營戰略？
答：作為小企業，星際公司還可以採用地區導向型經營戰略、產業結構導向型經營戰略、“夾縫”發展型經營戰略和聯合競爭型經營戰略。
企業管理案例分析9
請閱讀下面的一段對話：
美國老闆：完成這份報告要花費多少時間?
希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。
美國老闆：你是最有資格提出時間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國老闆：你同意在15天內完成這份報告嗎?
希臘員工：沒有做聲。(認為是命令)
15天過後，
美國老闆：你的報告呢?
希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成。)
美國老闆：你可是同意今天完成報告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書。
請從溝通的角度分析美國老闆和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因並提出建議。
(1)在人與人的溝透過程中，有一定的特殊性，即由於人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝透過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。
(2)在案例的對話中，美國老闆問希臘人完成報告的時間，實際上是在徵求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統習慣有關)，而希臘員工並非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老闆下命令(希臘員工習慣於命令式的管理)。15天過後，美國老闆要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了(並且認為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認為美國老闆找麻煩，因此不得已而辭職。
(3)因此，要認識和掌握在溝透過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。
案例分析題5
某民營企業的老闆透過學習有關激勵理論，受到很大啟發，並著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，並透過讚揚和常識來激勵下屬員工。結果事與願違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老闆的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老闆做法失敗的原因並提出建議。
(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低階需滿足以後才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
(2)案例中該民營企業的老闆可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由於沒能夠對症下藥，才導致該民營企業老闆激勵做法的失敗。
(3)要使得激勵有效，應當瞭解員工的真正需要，並加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。
企業管理案例分析10
醃菜市場之爭
去年下半年 , 一家大型副食品企業開始爭奪本地區醃菜市場份額。
為擴大市場, 它使用電視廣告和極具有競爭力的價格策略。
在該地區市場上, 這家大型企業將它的每斤泡菜價很快從 6.80 元降到 3.85 元, 這個價格是低於成本的。
這對原有的佔該地區主要市場份額一家生產醃菜的家庭企業形成劇烈的競爭壓力, 這一家庭企業的主要產品就是醃菜, 現在則必須同銷售額達幾千萬元的大企業展開較量。
分析：
1.這家小企業對價格競爭應做出如何反應?
答：面對這家大食品公司的低於生產成本的激烈價格競爭,這個家庭企業不應該與其針鋒相對,打價格戰。
因為與實力強大的公司競相降價只會削減這個家庭企業的利潤,甚至使其破產,即使降價也決不能低於生產成本,必須謹慎控制。
2.這個家庭企業需要什麼樣的廣告策略?
答：因為小企業不具備財務上的實力與大企業進行廣告戰,因此應該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，並且由於產品的價格不可能低於大企業，在廣告內容上應突出非價格的優勢。
比如,產品的口味獨特,銷售渠道暢通,購買方便等。
3.該家庭企業如何在這樣的激烈競爭背景下生存?
答：在激烈的市場競爭中,家庭企業應積極構建自身的非價格方面的優勢。
比如,高質量,優質的服務。
針對縫隙市場進行一對一營銷。
如果競爭對手的價格低於生產成本,家庭企業也可以依靠有關《反不正當競爭法》等法律來保護自己。
此外,家庭企業也可以與零售商保持良好的關係,建立起顧客忠誠,創造良好的商譽,以此在激烈的市場競爭中生存。
企業管理案例分析11
摘要：隨著我國經濟水平的不斷提高，促進了我國商業的快速發展。但是在我國企業的生產經營中存在著許多問題，其問題的出現主要表現在企業內部的管理結構不完善、風險管理不健全等方面。企業為了提高自身的競爭優勢，獲得最後的成功，就要做好企業產品的開發和營銷工作，實現兩者之間的協調統一，互相配合，從而有力的促進企業的健康順利發展。本文透過結合相應的實證案例，對企業的工商管理進行探討分析。
關鍵詞：企業;工商管理;實證案例;分析
近年來，伴隨著我國商業水平的迅速提高，企業的發展也相應的出現了很多問題。我國的大多數企業，在產品策略和營銷管理方面還處於初級階段，產品開發和營銷管理的總體水平不夠高。因此，為了有效的提高企業的產品開發和營銷管理，要將兩者結合起來，發揮出最大的效應，不僅能夠為企業帶來一定的經濟效益和社會效益，而且還能夠促進企業的長遠發展，並對提高企業的市場競爭力具有十分重要的作用。本文透過運用實證案例分析的研究方法，對企業工商管理進行分析。
一、某企業的產品開發和營銷管理分析
透過結合某企業的發展背景，針對其建立的產品開發和營銷管理體系進行分析：
1.某企業的發展背景
某企業於20xx年成立，與其他集團共同建立。在企業成立初期，該企業著重於電腦產品開發和營銷管理的研究，例如，在開發新產品的過程中，該企業電腦產品的設計，特意組建專業性強的設計團隊來進行電腦產品的設計工作，有力的保障了電腦產品的良好形象;在營銷管理方面，加大對產品的宣傳，樹立良好的服務理念，為電腦產品提供強大的支援。其遵循的真誠、完美和舒心三大服務原則，使該企業在同類行業中脫穎而出，提高了自身的市場競爭力。另外，某企業樹立的“正確思考，熱情服務，與他人共同協作”的經營理念，促進企業內部和外部的良好溝通交流。
2.某企業的產品開發和營銷管理體系
某企業主要透過建立二級研發體系、構建營銷與研發一體的組織結構、加強人員管理以及健全完善產品與營銷決策機制等途徑來建立系統的產品開發和營銷管理體系。
(1)二級研發體系
由於某企業在成立初期就特別重視研發的利用，因此，到現在為止，某企業已經形成了一套完整系統的專案管理和二級研發體系。其中，二級研發體系，第一級指的是該企業對核心科學技術方面的研發工作，例如資訊保安、中介軟體、工作流程等方面;第二級研發指的是該企業的各個部門自身的研發應用，包括了對具體專案的設計開發工作。二級研發體系相輔相成，互相結合，最終形成了嚴謹的專案管理和二級研發體系，有利於對研發工作進行分工、降低管理難度，減少了與營銷部門的協調力度。
(2)營銷與研發一體的組織結構
某企業構建的組織機構綜合了功能性組織結構和大事業部結構，並在大事業部組織結構中建立產品管理型的組織結構。其中，功能性組織結構有利於保障企業的基本職能，例如集中製造、財務等部門的職能，並防止了部門職能間出現重疊浪費的現象，事業部門不同，所負責的人員也不同。另外，運用大事業部結構，有利於集中企業的精力，著重針對某一個具體的產品。在同一個事業部結構中，又分為兩個主要的部門，分別是以營銷為主的營銷部門和以開發產品為主的產品研發部門，兩個部門有共同的業務目標。除此之外，兩個部門在同一個業務範圍內，有利於更加高效的進行決策、溝通，有利於解決目標不一致、溝通存在阻礙等問題。
(3)人員管理方面
人員管理方面，主要分為人員的招聘和人員的發展兩個主要方面：
①人員的招聘、培訓方面
某企業在對工作人員的招聘中，著重於選擇具有很好的市場理解力的技術人員以及具有很強的營銷能力的營銷人員。招聘這類人員，有利於縮短企業對其的培訓時間和減少培訓成本。另外，對企業新進員工的培訓工作主要針對產品生產、產品開發以及產品銷售等主要方面的實踐培訓，讓新進員工能夠強烈的感受到該企業中不同部門中的不同職能是緊密聯絡、不能分割的，並有利於加強各個工作崗位上的員工之間進行溝通交流。
②人員的未來發展
新進員工在熟悉自身的工作崗位後，可以針對自己的興趣愛好、工作能力進行再就業的選擇，選擇自己能夠勝任的工作崗位，發揮自身潛在的能力。某企業也制定了相關的規範，明確指出員工具有再就業的權利，併為員工提供更換工作崗位的機會，著重於發掘潛力大的人才。
(4)健全的產品和營銷決策機制
該企業在對新產品進行研究開發時遇到的問題，可以透過讓專案組針對出現的問題進行管理和解決。針對專案組無法解決的問題，則交給企業部門管理人員，在各個部門級之間進行討論分析，最終得出解決對策。為了防止出現議而不決、反覆拉鋸的情況發生，提前對每一個進行決斷的人進行設定，由最終決策人對存在的問題做出科學合理的決策。簡單來說，產品的立項階段是以使用者的需求為決定因素，作為使用者代表的營銷部門擁有最終的決定權。產品的開發屬於技術類問題，那麼產品開發部門的負責人具有最終的決定權。
二、結語
總而言之，透過結合某企業的工商管理的案例分析，可以對其的運作模式，構建的組織機構以及建立的產品開發和營銷管理體系進行一定的瞭解和分析，借鑑其中管理模式中存在的優點，結合企業自身的實際情況，具體問題具體分析，從而有效的提高企業的市場競爭力，做好企業產品的開發和營銷工作，有力的促進企業的健康順利發展。(作者單位：中鋁國際(天津)建設有限公司)
參考文獻：
[1]王琳.新產品丌發過程中與市場營銷整合[J].中國科技資訊.20xx，20(11)：52-56
[2]束旭東.企業產品開發和營銷管理研究——以海爾電腦開發和營銷管理案例[J].對外經濟貿易大學.20xx，03(31)：49-53
[3]歐陽桃花.試論工商管理學科的案例研究方法[J].南開管理評論.20xx，04(08)：21-23
[4]何志毅，孫夢.中國工商管理案例教學現狀研究[J].南開管理評論.20xx，02(08)：133-134
企業管理案例分析12
【摘要】企業管理，是對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能的總稱
在社會主義市場經濟快速發展的今天，企業在經營管理方面面臨著種種機遇和挑戰，企業的管理因此越來越受到重視。而企業的管理創新是企業界人士所面臨的一個重要課題。只有不斷地提高企業的經營管理理念，提高企業管理創新能力，才能更好的提高企業的管理水平。本文透過論述企業管理創新的概念、管理創新的必要性及管理創新的具體實踐，來對現代企業管理創新做了全面的探討。
【關鍵詞】企業管理;創新;措施
一、企業管理創新的概念
企業管理創新指的是企業把新的管理理念引入管理系統的創新活動。它主要是對企業的各種生產要素在質和量上做出調整，從而創造出一種新的更為有效的資源整合模式，進而促進管理系統綜合效益的提高。管理創新可以根據管理創新方式的不同分為全新型管理創新和引進型管理創新兩種，無論是哪一種，都要經歷發現問題、尋求創新方案、評估和決策創新方案、實施管理創新四個階段。
二、企業管理創新的必要性
在21世紀的今天，中國企業面臨著國內、國際變幻莫測的市場環境，在新的市場環境和新形勢面前，如果沒有創新就沒有生存的空間。現代企業只有順應時勢變化不斷創新，才能在激烈的市場競爭中獲取一席之地。故企業管理創新勢在必行。
1.管理創新是社會主義市場經濟的要求。十四大以來，市場經濟體制在我國逐漸建立。在國民經濟市場化過程中，國有企業被推進市場，轉變為自主經營、自負盈虧的市場主體，逐步形成了與市場經濟相適應的現代企業制度。但是在現代企業管理中，或多或少還受傳統管理觀念的影響，並沒有完全發揮企業的生產管理水平，為了適應社會主義市場經濟的發展要求，國有企業必須擺脫傳統管理思想的束縛，加強創新，建立新的管理制度與管理方法。
2.管理創新是全球經濟一體化的要求。21世紀，世界各國的經濟交流不斷加強，聯絡越來越密切。一國的利率或匯率波動會迅速的影響其他國家的經濟狀況，美國的次貸危機就是很好的證明。近年來，隨著國外投資者對華投資規模的擴大，我國企業面臨著國內競爭國際化、國際競爭國內化的複雜局面。這些都要求企業對傳統的管理制度、管理方法進行創新，以適應瞬息萬變的國內外市場環境。
3.管理創新是貫徹落實科學發展觀的需要。企業管理創新是科學發展觀在企業管理領域的具體應用。科學發展觀的第一要義是發展，這是一種可持續發展，它促使企業在管理上注重盈利的同時，更要關注民生，承擔一定的社會責任。因此，現階段企業的發展並是不單純的追求經濟利益，而是要承擔相應的社會責任，比如在災害救助、突發社會事件中的積極配合等方面。可續發展理念在企業管理方面的應用是新興領域，應該有所創新，並在創新中探索出企業管理的經驗和方法，用來更好的指導企業管理的創新。把科學發展觀引入企業管理創新有利於運用科學發展觀理論來重新審視企業管理的科學性、合理性，對企業所處行業、地區經濟環境、政治環境等有一個明晰明確的認識，有利於增強企業的主動性和預見性，從而主動調整企業發展戰略，統籌把握企業的發展方向。員工作為企業管理的物件，有自己獨立的思想和價值取向，這種有主觀的思維，往往會因為客觀環境的影響而表露在具體的行為中。以人為本是科學發展觀的一個重要方面，它重視對每個個體的人文關懷，因此，以科學發展觀來指導企業管理的創新具有很大的現實意義，是管理創新適應新形勢的必然選擇。一方面，在管理過程中，重視對員工個體的人文關懷，能夠幫助企業充分預測員工的心理變化以及他們對所從事工作的滿意程度，此外，透過這種心理狀態的預測，可以準確的把握全體員工的思想及工作需求，從而幫助企業進行有效的管理。另一方面，員工透過管理創新，學會了從科學發展觀的角度去做好本職工作以及創造性地開展工作，協調好職位、部門內部、部門之間及企業與周邊的關係，進而減少了企業發展的障礙，為企業創造了更多的發展機會。
4.管理創新是企業發展的內在需求。追求利益最大化並取得發展是任何企業都追求展目標。因此，企業管理創新在一定程度上圍繞著這個中心，在一定程度上可以說管理創新是企業發展的內在需求，這種需求體現在企業管理的方方面面。如今，經濟全球化的格局已經初步形成，企業管理創新必須適應新時代的要求，如果能不能在企業管理上創新管理理念、創新管理制度、創新管理方法、就不能同國際先進的企業管理方法相適應，就不能實現真正意義上企業管理創新。只有透過管理創新，企業才能得到持續發展;只有透過管理創新，企業的管理水平才能不斷提高;只有透過管理創新，企業核心競爭力才能增強;只有透過管理創新，企業的經濟效益才能得到保證，並在激烈的市場競爭中取得有利地位。
5.企業管理創新有利於企業瞭解企業管理的內在規律，使企業管理達到理想的效果。每個企業的發展都有其內在的規律，規律在企業管理創新理念的形成和發展上起著很大的作用。因此，企業管理創新既受經營管理人員的心理發展規律影響，又受整個社會環境的影響，此外還依存於企業管理層的決策。所以，企業管理的創新要運用科學的方法對企業管理的發展方向進行準確的把握，只有充分把握了企業的發展方向，才能為企業的可持續發展打下堅實的基礎。企業管理創新要緊緊圍繞企業發展的內在規律，使得企業管理創新的思路明晰，目標明確，不斷提高企業經營管理人員對管理創新的認識，促進管理人員將管理創新自覺的落實到具體的實踐中去，只有有了符合企業發展內在規律的管理創新理念和認識，掌握了企業管理創新的內在規律，才可以在企業的發展過程中科學合理的運用企業管理創新的規律，進而達到企業管理的最佳效果。
三、企業管理創新的具體舉措
1.轉變觀念，把管理創新作為企業經營管理戰略思想。管理觀念的滯後是現代企業管理創新的一大障礙，目前企業還沒有形成現代化的管理模式。在一項名為“中國企業經營者成長與發展”的專題調查中，以創新作為企業家精神核心的佔到了將近一半;在各項創新中選擇觀念創新是最困難的佔到了四成以上。所以，企業著實應該認識到管理創新在目前激烈的市場競爭形勢下的重要性和緊迫性，重視管理創新的作用。並在此基礎上，轉變企業的經營理念，增強集約化經營的意識，從戰略的高度推動現代企業的管理創新。
2.建立有效的機制，培養專業化的企業隊伍。創新的主題是企業家。企業家最具創新力和影響力，他們通常不會墨守成規，但常常會創造性地改變已有規則。當前，我國企業管理創新效率低下和優秀企業家的缺乏有著很大的關係。因此，要推動企業管理創新，必須得注重企業家隊伍的建設，打造和培養一批具有管理創新意識的企業家很有必要。我們應該在借鑑發達國家的經驗的基礎上，結合我國的具體國情，完善經營者獎懲機制，建立一套公正的考核、晉升機制，把經營者的個人利益與企業的經濟效益掛鉤。在人事管理上，要引進競爭機制，建立管理者人才市場，使企業家這種生產要素能夠透過市場機制進行合理的配置。國家也要採取相應措施，如建立人才交流市場、資格認證制度等，以促進我國企業經營者的專業化。
3.要加快制度的創新，以制度的創新促進企業管理創新。制度創新和管理創新是相輔相成的關係。制度創新是能有效的解決企業資源市場配置的問題，具體表現為透過制度創新使企業成為具有活力的能夠自主經營、自負盈虧的組織。管理創新解決的主要是企業內部資源如何配置，使之儘可能多地產生效益的問題。制度創新為企業管理創新提供良好的基礎，增加了企業管理創新的推動力。
4.建立現代化的法人治理結構。現代企業制度要求企業管理應有完善的、運作協調的法人治理結構。大量的企業管理經驗表明，有限責任公司和股份有限公司是最具有活力的現代化企業管理模式，其中他們最大一個特點就是建立健全了法人治理結構。股東會、董事會、監事會、經理等對自己的工作各負其責，這要的管理模式有助於提高企業的經營管理水平。而法人治理結構的構建，應建立在對企業內外部環境的綜合分析的基礎上，在對企業內外部環境進行分析時，要不斷地進行創新，隨著環境的變遷適時的對企業的法人治理結構進行合理的調整，以保持企業管理工作的良好執行。影響企業發展的因素包括宏觀和微觀兩個方面，其中宏觀因素有：企業所處地域的經濟水平、企業發展的政策環境、區域文化、企業所處地域的原材料、交通、勞動力費用等。微觀因素包括企業所在的市場對本企業的需求，同類企業對本區域的供給等。透過對企業所處環境的宏觀因素和微觀因素進行綜合分析，建立起適合本企業發展的法人治理結構，以促進企業管理的創新。
5.健全現代化的流程管理體系。企業管理應實行現代化的流程管理體系，流程管理是現代企業管理的重要組成部分。在我國隨著社會主義市場經濟體系的建立，越來越多的企業確立了現代企業制度，流程管理作為現代企業管理的重要組成部分，在企業管理中的應用也越來越多，企業管理創新也成為我國企業管理的追求。但是，企業管理創新並不會因為流程理論的完善和應用而停止，由於新材料、新技術、新能源的不斷出現，企業管理創新又不斷豐富著企業管理流程的內容，同時企業管理流程又不斷促進著企業管理創新的實踐，二者相輔相成，共同發展。流程管理強調統籌計劃、指揮、協調、控制企業的人力、物力、財力以及各種社會資源，突出了企業管理的重點部位，明確了企業的發展戰略及企業管理的發展方向，解決了制約企業發展的障礙因素，在加強企業內部協作及決策溝通的基礎上，實現了企業經濟效益和社會效益的最大化。這個過程本身就是一個企業管理創新的過程，企業管理創新進一步推動流程管理，明確確定了企業的發展方向及企業管理的核心利益，透過企業內部及外部各層面之間的博弈，進而實現了企業管理的均衡狀態。
6.構建創新文化，形成良好的管理創新氛圍，能夠有效的促進企業的管理創新。企業實行管理創新，需要文化滲透，需要建立一個積極向上、傳承不息的企業文化。因此，應該促使企業養成持久創新的價值觀，形成強烈的認同感;完善企業的創新機制，形成強大的創新動力;構建創新文化及創新文化網路，宣傳創新的價值理念，以此來感染員工，進而促進員工的創新意識，最終促進企業的管理創新。
在社會經濟不斷髮展的今天，企業要想在競爭日益激烈的市場環境中立於不敗之地，就需要不斷的發展壯大自己。而在發展中會出現影響和制約發展的新問題。舊的問題解決之後，新的問題又會隨之而來。要使企業取得長足的發展，必須得用發展的眼光、發展的思維來解決企業管理中出現的問題，要用積極的態度，敢於冒險的精神向不斷出現的新問題、新矛盾發起挑戰。在激烈的競爭中，勝負的關鍵在於創新，創新已經成為企業的生存之本。企業應該形成科學合理的創新機制，將創新的理念體現在企業的日常管理中當，更好地發揮生產者、投資者、經營者甚至是消費者創新的積極性，只有這樣，企業才能取得新的發展，才能在激烈的市場競爭中，贏得一席之地。
參考文獻
[1]陳勇東.現代企業管理戰略管理的創新方法研究[J].價值工程.20xx(5)
[2]範鐵夫.淺談企業管理創新[J].城市建設.20xx(2)
[3]杜鴻起.管理創新：企業發展的必然選擇[J].經營與管理.20xx(8)
企業管理案例分析13
摘要：作為諮詢業的一個重要分支，管理諮詢業經過十幾年的迅速崛起已經成為我國的一個新興產業，對國家經濟的穩步發展、企業的健康成長起到了重大作用。因此，研究管理諮詢業現狀並提出對策建議，這對促進中國管理諮詢業的健康快速發展具有重要意義。
關鍵詞：管理諮詢;現狀分析;對策建議
隨著改革開放程序的發展，八十年代初我國諮詢業應運而生。經過多年堅持不懈地市場拓展，諮詢業發展已經趨向成熟。我國管理諮詢業從九十年代初期，開始進入起步發展階段。經過多年的培養和發展，管理諮詢市場不斷擴大。
一、理諮詢業現狀分析
我國管理諮詢業經過十餘年的培養和發展市場不斷擴大，也暴露出了許多問題，而且還面臨越來越多跨國公司的挑戰，提高管理水平迫在眉睫。
(一)管理諮詢市場擴大艱難
首先，企業界對管理諮詢業瞭解不夠。管理諮詢業因為在中國剛剛起步，大多數企業對管理諮詢的知識僅限於對報刊上爆炒的報道瞭解上。其次，企業家顧忌太多。不少企業家雖然希望藉助外腦提高管理水平，但是顧慮外界及企業員工懷疑自己的能力;有的雖然承認管理諮詢服務的價值，但卻不願投資於經營管理。再次，企業界的暴發心理及短期行為嚴重。由於企業迷信“點子”神話，這種狀況也在一定程度上也阻礙了管理諮詢市場的擴大。
(二)管理諮詢業整體諮詢水平不高，整體素質亟待提高
和國外的大型諮詢公司相比，國內的管理諮詢公司還有不少差距，主要表現為沒有成型的諮詢體系;沒有諮詢案例資料庫;諮詢隊伍整體素質不高，缺乏諮詢和企業管理經驗，因而難以向客戶提供高質量的諮詢服務。目前國內從事人力資源諮詢業務的顧問師數量應該極為可觀，但整體質量卻並不樂觀。
(三)管理諮詢行業人才奇缺，制約著行業發展
管理諮詢是一高度智力化的服務，不僅要求從業人員具有極高的素質，而且要求其具有豐富的企業經營管理經驗以及諮詢經驗。而這樣的人才在我國可以說是一種稀缺資源。MBA教育的興起，雖然對緩解這一問題起到了一定的積極作用，但因為其產量高，合格品少，作用極其有限。因此，管理諮詢人才匱乏的狀況將在今後很長一段時間內難以得到解決。
(四)過度追求“明星”效應，潛在著危機
追求“明星”效應，是因為產業發展之初缺乏可以依託的品牌資源，於是已經成型的傳統品牌就成為一個可以合理借用的資源，而著名學府和明星個人就自然成為首選。追求“明星”效應，已經成為這個產業最普遍的作法。而偏偏諮詢業是一個高度倚賴智力資源的行業，靠著明星效應快速積累起來的品牌力度也會隨著明星的離去而快速消逝，和君創業只是一個相對極端的例子。總之假如北大縱橫被剝奪了“北大”的招牌，這些公司會遇到怎樣的打擊不難想像。只是提醒諮詢業者：藉助明星資源只是一個工具，趕在這些明星效應徹底消散之前把自己的品牌樹立起來促成良性發展，才是目的。
二、理諮詢業發展對策建議
(一)提高企業對管理諮詢的認識。企業管理者要積極主動的加深對管理諮詢的認識，並根據自身特點正確選擇管理諮詢服務，避免盲目投入。目前，管理諮詢市場的競爭無序，在相當程度上是由於企業對管理諮詢的價值和規範程式缺乏瞭解。因此，企業認識的提高是未來我國管理諮詢業健康成長的一個重要前提。
(二)找準為企業服務的定位和基點，走專業化經營之路
從當前和今後一段時間管理諮詢業服務的內容來看，其業務主要集中在企業內部管理和市場營銷活動上，以及政府的投資、決策、管理行為上。管理諮詢行業也將形成無數個細分市場，只有找準適合自己的市場定位，管理諮詢才會有自己良好的發展前景。如有的管理諮詢公司把自己的核心業務定位在企業形象策劃上，把CIS精做活;有的管理諮詢公司把主要業務定位在財務諮詢管理上，在這方面做得爐火純青;還有的管理諮詢公司把主要業務定位在信用資料調查上，幫助客戶規避信用風險。
(三)加大政策扶持力度，強化行業管理
面對中國管理諮詢業十分弱小的現狀，政府要對這一行業採取政策性扶持措施，應該做好以下幾個方面。
1.要借鑑新加坡、印度等國的經驗和做法，盡力為國內管理諮詢專案提供一定比例的資金和人力資源支援，使中國的管理諮詢公司擁有更加豐富的理論資源和技術基礎。
2.抓緊制定和完善管理諮詢行業的有關法律、法規。中國管理諮詢行業入行考試因管理鬆散，使不少素質低下的人員從事了管理諮詢行業，影響了管理諮詢業的良好形象。
3.透過政府引導扶持在高等院校有系統地培養自己的人才。另外行業協會要發揮作用，規範行業運作，防止惡性競爭。
(四)最佳化整合管理諮詢業，增強競爭力
從諮詢業發展來看，大型公司的競爭優勢非常明顯，全球諮詢業收入的50%來自於位列前30位的大型諮詢公司。我國管理諮詢業要走連橫合縱之路，才會找到相應的生存空間。這種聯合可以彌補智力或個體智力的有限性，易於多學科聯合作業，易於實現多層、多級、多段、多派的專家合作，從而集約智力，實現作業及其成果的規模化。因此，要打破傳統的合夥制經營模式，走股份制、集團化、國際化發展之路。這種聯合可以是鬆散型的，也可以是緊密型的，關鍵是產生幾個可以和麥肯錫、安達信、波士頓等相抗衡的諮詢公司品牌，全面提升我國管諮詢業的全球市場競爭力。
三、管理諮詢業未來展望
管理諮詢行業在未來的發展過程中公司總體數量繼續增多，不僅有來自國外的，而且有來自本土的，特別是從高校演變的會繼續增多;競爭將更加激烈，行業利潤水平有所下降，而且會逐步向原點回歸，業內的合作和區域整合逐漸開始;新的理論會不斷提出，逐步向行業、方向等專業化方向邁進。諮詢業的發展是市場經濟發展的產物，市場競爭愈激烈，對諮詢業的需求愈大。隨著我國市場經濟不斷走向成熟和發展，可以預言，管理諮詢產業將是我國二十一世紀最具希望的朝陽產業。
參考文獻
[1]張冬梅.我國管理諮詢業的現狀及發展策略探析.市場調研[J].20xx.4
[2]王喚明.對我國管理諮詢業發展展望的探討. 20xx.3
企業管理案例分析14
隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，採用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏於控制。培訓過後，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什麼用，想學的沒有學到;也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。
如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。
(1)雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。
(2)針對案例中的問題，應採取的措施有：首先要對培訓工作進行管理;其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容;第三要採用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。
(3)總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合;上級管理者要支援和參與培訓工作;選擇和培訓好教員;培訓內容要有針對性;培訓方法要與培訓物件和培訓內容相結合;理論和實踐要結合。
企業管理案例分析15
某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了20xx多人。企業還是採用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，並被要求索賠;其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做後勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。
請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。
(1)從案例中給出的資訊看，企業明顯採用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個並且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較複雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。
(2)顯然當企業已經發展成為20xx多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。
(3)企業需要採用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及後勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較複雜而細緻的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。
【企業管理案例分析】相關文章：