企業戰略管理
企業戰略管理1
目前，中小型服裝製造業不斷擴大生產規模、逐步提高產品質量、日益改進生產技術水平，企業間的競爭異常激烈。那麼，成本優勢就成為其取得競爭優勢的一個重要方面，如何透過運用戰略成本管理方法，在管理實踐中引進和實施戰略成本管理，培養長久的成本優勢已成為我國中小服裝企業面臨的重要問題。
一、我國中小服裝企業成本管理現狀
（一）影響服裝業成本的主要因素 服裝行業成本壓力的主要影響因素是直接材料和直接人工兩個方面，具體表現為：
（1）原材料價格飛速上漲。近年來化纖原料和棉花等原材料的價格受需求拉動影響上漲較快，而服裝製造成本與棉纖價格的升降息息相關，在服裝產品的生產過程中，需要不斷地採購和消耗大量的原材料，因此隨著原材料價格的不斷上漲，致使服裝製造成本居高不下，因而給服裝業成本造成很大的壓力。
（2）直接人工成本不斷上升。相比印度、巴基斯坦等部分亞洲發展中國家，我國服裝業平均工時成本（沿海地區）已經明顯高於他們。同時，近期很多服裝企業出現了招工難等問題。作為勞動密集型的服裝業，一直依賴較低的勞動力為成本優勢，但近幾年普遍感到企業增長的空間越來越小，降低成本的努力也更加困難。有些企業已經意識到人力資源問題，但缺乏完善的人才培養及管理機制，使得服裝業人才流失非常嚴重，有時甚至高薪也難招聘到裁縫師、打版師等專業技術崗位的人才。
（3）庫存成本日益加大。對於服裝業來說，庫存管理成本直接關係到企業的日常成本控制。由於我國幅員遼闊，經濟發展很不均衡，消費需求呈現多元化趨勢，要把貨物發到全國各地不同的零售點、批發商處，至少需要兩個月的庫存。企業也缺乏對消費者尤其是對不同的消費市場需求特點的研究，生產出來的產品無法形成市場轉化能力，進而導致大量的庫存和服裝消費的嚴重滯後。
（二）中小服裝企業成本管理存在的問題 經過調查，中小服裝企業在成本管理方面做了不少的努力，但從長遠發展的角度來看，現行的成本管理體系還存在著不少需要改進的地方。主要表現在以下方面:第一，企業的決策者在思想意識上不夠重視成本管理工作，將主要精力用於營銷市場的開拓，忽視了內部的成本管理。第二，成本計算不實，各項原始記錄、計量驗收、定額管理、物資管理、內部結算等基礎成本核算工作的規範性沒有做得更好，致使損失浪費較多。第三，存在亂擠亂攤成本現象，為了完成預期的盈利水平在成本核算方面弄虛作假，導致成本資訊失真。第四，成本管理的內容以及成本管理的方法侷限性很大，因而不能全面、準確地提供成本資訊，進而影響成本決策的正確性。第五，成本管理的參與者不全面，只包括專職成本核算以及相應的財務主管，而其他部門人員則很少參與。
二、中小服裝企業進行戰略成本管理的必要性與可行性分析
（一）中小服裝企業進行戰略成本管理的必要性 具體內容如下：
（1）成本管理思想需要更新。戰略成本管理是從戰略的角度看待成本管理，不但需要更新傳統成本管理方法，還需要更新成本管理觀念，樹立戰略成本管理理念，才能拓展思路，開創成本管理工作的新局面。目前中小服裝企業的領導和職工普遍存在著成本管理意識不強的問題，大多數員工不關心成本控制，認為成本控制是高層領導和財務部的事情，與自己沒有關係；產品研發人員在開發設計產品時，也沒有“從源頭上避免不必要的成本發生”的源流思想，只考慮產品功能要素，卻不顧產品成本要素。隨著市場經濟的不斷髮展，服裝業的競爭日趨激烈，如果成本管理還是停留在原來簡單的產品成本核算上，就不能充分發揮成本管理在降低成本中的作用。
（2）現有成本管理水平不利於戰略管理目標的實現。現代成本管理是企業全方位管理、全過程管理、全員管理，人人都要關心成本，每個人都要在自己的工作崗位上作出努力，並與公司實現成本競爭優勢的總體戰略目標保持一致。而中小服裝企業對成本管理的目的只侷限於降低成本，側重於事後的算賬、報賬工作而不是戰略規劃。既沒有向前延伸到研發設計，也未向後延伸到售後服務等階段，並且企業內部也未採用先進的成本管理方法，認真核算各種產品的成本資訊，致使企業管理層無法獲得各種產品的詳細成本資訊。因而現有成本管理水平沒有競爭力，無法滿足企業發展戰略的需要，不利於戰略管理目標的實現。
（3）現行成本管理的組織機構、制度建設不符合現代企業制度的要求。目前中小服裝企業的成本管理機構的主要功能是成本核算，但在現代企業制度下，成本管理是企業內部管理制度的一個重要組成部分，應該走向科學化、戰略化。成本管理不再僅僅是為了核算產品的製造成本，還要開展戰略成本預測、戰略成本決策、戰略成本控制、戰略成本分析、戰略成本考核等一系列的工作。因此，原有的成本管理機構不能適應戰略成本管理的需求，必須對其進行改革。
（4）成本管理方法落後，不能有效地對成本進行戰略控制。隨著世界經濟和科學技術的高速發展，企業之間的競爭已不再侷限於產品的技術與質量，而是擴充套件到管理和服務等領域。但企業現行成本管理方法的主要功能是提供產品的實際成本資料，透過產品實際成本資料，計算銷售成本，確定公司的利潤額。只重視財務成本方面的核算，不重視管理成本核算；只進行生產成本核算，忽略供應成本的核算。而戰略成本管理所需要的成本資訊較多，不僅要發揮成本核算的職能，還要解決如何利用戰略性成本資訊進行戰略選擇，制定出正確的競爭戰略。除非實施了戰略成本管理方法，形成比較規範的成本管理體系，才能充分發揮成本管理的功能。
（5）成本管理人員的素質需要不斷提高。戰略成本管理理論和方法已在我國一些大型企業中加以運用，並取得了一些成功的經驗。戰略成本管理要求成本管理人員應是複合型人才，既要懂理論又要懂操作，同時還要熟悉生產技術，即必須擁有一支集知識、技能與管理於一身的成本管理人才隊伍，才能更好地發揮企業戰略成本管理的作用。而中小服裝企業財務人員掌握戰略成本管理方面的知識有限，缺乏一批具有豐富的專業知識和戰略眼光的戰略成本管理人才。隨著服裝企業的規模擴張、跨國併購等戰略決策的實施，需要其成本管理人員不斷掌握戰略成本管理的理論和方法，並將其運用到企業的成本管理實踐中，以提升成本管理工作的高度，取得較好的成本管理效果。
（二）中小服裝企業推行戰略成本管理的可行性 具體內容如下：
（1）戰略成本管理理論和方法的研究為成本管理改革奠定了理論基礎。近幾年我國學者對戰略成本管理理論和方法進行了大量的研究，取得了較好的科研成果。邯鋼、寶鋼、上汽、海爾等企業在實施戰略成本管理中，也總結了許多成功的成本管理經驗，為進一步改革成本管理奠定了堅實的理論基礎。
（2）建立了現代企業制度，為實施戰略成本管理提供了制度保障。因為實行戰略成本管理的前提條件是市場體系成熟，企業產權明晰、責權明確、管理科學。中小服裝企業擁有法人產權、自主經營、自負盈虧、自我發展，在激烈的市場競爭中能夠與時俱進，及時轉變經營理念，依靠改進內部管理來保證自身的生存和發展。這在一定程度上已經顯露出決策戰略化、管理人本化、效益整體化、發展長期化的趨勢，為戰略成本管理的實施奠定了決策基礎。
（3）成本管理基礎工作較好，具備較完善的成本管理制度，為實施戰略成本管理提供了一定的條件。建立現代成本管理體系，必須重視加強和完善成本管理的基礎工作。中小服裝企業在成本管理基礎工作方面主要進行了包括技術標準和管理標準的標準化工作；建立了定額管理制度，制定了必要的消耗定額；在供、產、銷各個環節上都設定了準確可靠的計量工具，企業一切物資的收發都要經過計量、驗收和辦理必要的憑證手續；建立了內部結算制度，制定了內部結算價格，有利於成本計劃和成本控制工作的開展；建立了原始記錄制度，制定了合理的憑證傳遞流程等等。上述這些工作都為戰略成本管理的實施打下了堅實的基礎。
（4）網路資訊化管理為實施戰略成本管理提供了強大的技術支撐。隨著計算機資訊科技的飛速發展，國際網際網路技術為企業建立廣泛的資訊交流與準確及時地掌握國際市場情況，提供了方便、快捷、準確的條件。中小服裝企業內部一般都建立了區域網絡，極大方便了內部各部門的溝通、會計資訊的生成等，管理部門可隨時對業務資訊進行加工處理和分析，及時提供領導決策所需要的資訊，實現了網路資訊化管理，使大量的財務資訊和非財務資訊構成了一個資源共享的資訊系統，為戰略成本管理的實施提供了技術支撐。
綜上所述，中小服裝企業進行戰略成本管理既是必要的，也是可行的。
三、中小服裝企業應用戰略成本管理措施
（一）轉變傳統成本管理觀念，樹立戰略成本管理思想 從我國企業的現狀及國外企業的實踐來看，傳統成本管理的觀念和方法已不能適應戰略成本管理的要求。戰略成本管理發揮作用的前提是強化成本觀念與意識。戰略成本管理的目標是建立企業持續的競爭優勢，不僅依靠財務人員來完成工作，還需要企業決策者的高度重視和積極支援，能夠站在企業競爭戰略高度看待成本問題、解決成本問題。只有人人關心成本，具備成本意識，以降低成本為己責，企業獲得競爭優勢的戰略目標才有根本的保障。
（二）建立戰略成本管理的組織機構與管理制度 企業進行戰略成本管理，必須建立相應的組織機構和管理制度，才能保證戰略成本管理目標的實現。根據企業規模的大小，設定適當的管理會計部門或崗位，配備具備專業能力的管理人員。還須建立一套較為健全且行之有效的管理制度。企業的戰略目標可劃分為幾個階段性的目標，為實現這些階段性目標所運用的戰略成本管理方法、手段以及獎懲措施都要反映在管理制度中，以保證戰略成本管理目標的實現。
（三）有效運用戰略成本管理分析工具一是中小服裝企業要有效運用價值鏈分析工具，提升公司競爭力。應對公司內部及外部價值鏈及其成本動因作出正確的判斷，尤其要重視外部價值鏈成本的分析，使之延伸到“上游”各方和“下游”各方，主動參與到上游供應商和下游客戶的價值鏈中。此外，公司還可以透過重構價值鏈，以達到降低成本和強化公司競爭地位的雙重目的。二是中小服裝企業要有效控制成本動因，獲取競爭優勢。只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能做到真正地控制成本。在沒有全面實行戰略成本管理體系之前，中小服裝企業應首先從公司規模、員工對公司的向心力、產品設計和相互關係等成本動因入手進行合理控制，使公司的成本降低，提升其競爭地位。三是在中小服裝企業應用戰略成本管理分析工具時，應注意與已有的成本管理方法相結合。比如進行價值鏈分析和成本動因分析時，融入全面質量管理思想、供應鏈管理思想等，以促使戰略成本管理的成功實施。
（四）進一步提高成本管理人員的綜合素質 在提高現代成本管理思想意識的基礎上，成本管理人員必須深入學習和掌握戰略成本管理的技能和方法，除了應具備會計職業道德以外，還要求其不僅要掌握會計和財務管理知識，熟悉生產技術，學會進行戰略預測、決策和控制，而且也要熟悉並掌握計算機技術進行資訊處理。只有提高成本管理人員的綜合素質，使其擴大知識面，成為複合型的高階管理人才，才能保證戰略成本管理的有效實施。
參考文獻：
［1］陳柯：《企業戰略成本管理研究》，中國財政經濟出版社20xx年版。
企業戰略管理2
為企業戰略及企業戰術的制訂、執行和考評，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，建立預警分析系統，提供全面、相關和多元化資訊而形成的現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。它是在當今企業經營環境更加複雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定資訊需要而建立的新的管理會計資訊系統。
隨著我國加入WTO，現代商業企業面臨著國內國外兩個市場的機遇和挑戰，特別是規模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進入我國，使國內企業遇到嚴峻的考驗。企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地，只有關注外部市場，關注競爭對手，知己知彼，努力獲取並保持競爭優勢，才能謀求生存和發展的機會。如果企業仍將眼光侷限在企業內部，只關注企業內部效率的提高，那麼，企業在競爭中必然一敗塗地，因為在買方市場的情況下，企業的內部效率要透過外部市場才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上，便是戰略管理，即企業管理上升到了戰略層次。企業會計系統是企業管理體系的一個組成部分，它隨著會計環境(企業經營環境)的變化而變化，服務於企業的經營管理，尤其是管理會計，它直接為企業的決策和管理提供依據。戰略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業經營管理的實際和市場環境的變化。因為戰略管理會計是站在戰略的高度，關注企業外部環境的變化，面對競爭對手，分析企業自身所處地位，以企業取得競爭優勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業內部的資料資訊，更要為本企業提供外部市場環境及競爭者的資訊，透過收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關性的資訊，瞭解本企業在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業的競爭能力。為此，企業要想適應經營環境的變化，保持競爭優勢，就有必要實施戰略管理會計。
市場經濟條件下的企業管理需要戰略管理會計。市場經濟本質上是一種競爭經濟。在激烈的競爭環境下，企業要想能夠生存和發展，就必須站在戰略的高度上，進行科學管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業的經營並不僅僅是為了對國家財產負責，也是要從企業自身出發來考慮企業的發展壯大，使其價值最大化。因此，企業經營者就必須以長遠發展的眼光看待企業的經營，對企業的未來要有戰略管理思想，從長遠和宏觀的角度把握企業發展，想方設法提高企業的競爭力。可以說，市場的競爭使戰略管理會計的實施成為必要。
企業戰略管理3
隨著我國經濟的快速發展，建築產業得到了相應的發展。隨著建築施工企業數量的增多，企業之間的競爭逐漸加劇。加強建築施工企業戰略成本管理，發現企業自身的競爭優勢，是現代建築施工企業重點關注的問題。
引言
隨著我國建築施工企業多年的發展，建築施工企業在各個方面都取得了長足的進步，對於我國的經濟發展和社會進步作出了較大的貢獻。對於現代建築施工企業來說，其經營的主要目的在於提高企業的經濟效益。在傳統的經營模式下，施工企業的想要進行盈利的關鍵點在於做好工程的造價管理。但是隨著市場經濟的快速發展，施工企業所面臨的市場環境已經發生了本質上的變化，傳統的造價管理模式已經不能適應市場發展的需求。施工企業要想在激烈的市場競爭中取得相應的地位，就要進行相應管理模式的改革，要將傳統的工程造價管理模式轉變為企業戰略成本管理模式，以適應市場發展的需求，最大程度上獲得經濟效益。
1建築施工企業戰略成本管理的現狀
建築施工企業戰略成本管理是現代建築企業管理的重要組成部分，其主要目的在於提升企業的經濟效益。現代建築施工企業戰略成本管理是以現代的經濟環境以及新型的管理理念為基礎建立起來的。只有在充分理解和把握戰略成本管理內容的基礎上才能構建起完善的成本管理體系和方法，才能透過戰略成本管理來提升企業的競爭力。但是長久以來，建築施工企業的戰略成本管理在很大程度上還是受到傳統管理模式的限制，雖然有些企業制定的戰略成本管理方案可以降低實施成本，但是在一定程度上還是缺乏競爭力，也對企業的可持續性發展不利。
同時，我國很多的建築施工企業對於企業自主經營、自我約束的意識不強，在很大程度上使得其成本管理理念較薄弱，不符合現代施工企業的戰略成本管理。現階段的情況為：
（1）施工企業較重視工程建設情況但是輕視具體的管理問題；
（2）施工企業成本管理的重點都在於施工過程當中，但是對於工程的研發、資本運營、企業人力資源、企業文化以及情感投資等方面缺乏足夠的重視；
（3）施工企業成本管理的重點往往在於企業內部，缺少對於相關競爭對手的分析；
（4）對於企業的成本戰略定位出現偏差或者含糊不清的狀況；
（5）施工企業還是採用較為傳統的成本分析方法，成本分析面較窄。
2建築施工企業成本管理的問題
雖然我國的建築施工企業經歷了多年的發展，但是建築施工企業還是存在很多的問題，不符合現代企業戰略成本管理的要求。問題主要包括：
2.1產業結構問題
現階段，我國的建築行業還存在產業結構不合理、市場的集中度較低的情況，這就造成了建築行業內企業的競爭大都是低水平的競爭，也比較容易造成過度競爭的情況。之所以造成建築行業的產業結構不合理主要原因在於建築行業中不同體量的企業分佈不均勻，其中大型或者特大型建築企業數量遠遠多於小型企業數量，造成了不合理的組織結構體系。在建築行業內，不同體量的企業分工不合理，沒有很好的區分重點關注區域，造成了同質的競爭，使得相似量級的企業之間競爭越發激烈。
2.2市場多元化發展的問題
傳統的建築行業市場，投資方往往都是單一的國有資本，民營資本很少參與。但是隨著建築行業市場上的客戶的需求越來越多元化，必然就需要更多的民營資本參與到建築行業中來。隨著多年的發展，建築行業的投資主體不再是單一的國有資本，民營資本的參與更加促進建築行業多元化發展要求。投資主體多元化的轉換，在一定程度上體現了客戶多元化的需要。另外一方面，經營的具有差異性的同時要注意控制實現差異經營的成本問題，目的就在於要用差異化的經營方式帶來顯著的經濟利益。同時，客戶對於建築行業的實體需求之外，對於相關服務的質量以及服務標準的進一步也需要企業採取多元化的方式來對待。
2.3成本競爭集中化的問題
現階段我國的建築施工企業之間的競爭主要集中在成本方面，整體上表現出成本競爭集中化的趨勢，成本競爭已成為建築施工企業競爭的關鍵點。隨著行業的不斷髮展，我國建築企業的管理水平不斷提高，同時相關的法律制度和監督機制也逐漸完善。對於建築施工企業來說，客戶重點考察的因素（包括：質量、工期、資金、相關技術保證以及安全性）是企業發展首先要滿足的，企業的差異性經營戰略也要得到客戶的認可，之後成本以及價格因素才是客戶需要考慮的因素。企業成本的管理水平已經成為建築施工企業競爭力的重要表現形式。
3建築施工企業戰略成本管理的思路
建築施工企業戰略成本管理的目標是具有多層次的，主要包括企業的總體戰略目標（長期目標）、單位工程目標、分部工程目標以及分項工程目標等。這些目標的制定要符合企業整體戰略成本管理的思路。
（1）分析判斷建築施工行業當前所處的競爭狀態，進而制定施工企業的成本戰略；
（2）認真分析施工企業內外部所處的環境。對施工企業內部來說，要分析判斷企業自身的競爭優勢以及核心的競爭力，對施工企業外部來說，要分析判斷企業所在行業的地位、競爭對手的情況以及市場的整體環境，進而制定企業的成本戰略；
（3）在施工企業長期的總體戰略確定後，以此戰略為中心制定相應的企業財務及成本戰略。
4建築施工企業成本管理的解決措施
對於建築施工企業來說，要想提升企業的競爭力，同時降低企業經營成本，採用戰略成本管理是比較好的途徑。具體分析包括如下幾點：
4.1明確企業戰略定位，最佳化產業結構
所謂的戰略定位分析就是從行業角度、市場角度以及戰略的角度來制定企業相應的市場競爭戰略，同時要制定有關的成本管理策略。在企業總體的發展戰略確定之後，建築施工企業可以透過對於具體產品的分析、對於企業自身所具有的優勢以及劣勢分析來確定企業的競爭性戰略。
我國建築施工企業重點關注的往往是成本的領先戰略，要想達成此戰略的目的，就需要施工企業按照自身的特點以及企業階段性所處的環境，同時要結合企業的經營目的，進行準確的分析以及判斷競爭對手企業在具體實施中的成本情況，進而確定成本目標，在多方面（例如：研發能力、專案設計能力、管理能力以及售後等方面）降低企業的實施成本，最終要使企業的生產成本低於競爭對手。要透過整合最佳化企業內部及外部相關的價值鏈使企業一直保持成本領先的優勢，這樣才可確保企業的長期競爭優勢。
4.2應用價值鏈分析，提升企業競爭力
對於建築施工企業來說，企業的基本價值鏈可以具體分為企業的基燦性活動以及企業的支援性活動。為了使相關管理人員對於企業成本控制方面的每個環節做到充分的瞭解，可以透過將設計單位價值鏈以及施工單位價值鏈進行一定的整合，從而形成新型的總承包模式的價值鏈。建築施工企業透過對於價值鏈的整合來提供總承包的模式，這樣可以提供比單獨施工單位以及單獨設計單位更加廣泛的產品型別以及服務質量，可以實現全方位、全過程的成本控制。除此之外，可以透過改善與上下游企業關係的方式來改善建築施工企業的價值鏈，例如：最佳化與上游建材供應商以及裝置供應商的關係可以保證建築施工企業得到價效比較高的施工所用材料。
4.3透過戰略成本動因分析，控制企業成本
建築施工企業的特徵不同，所具有的戰略成本動因也不同。建築施工企業在確定了相應的競爭戰略之後，就要及時的進行企業的成本動因分析。要從戰略的高度確定影響企業經營成本的因素，之後根據這些因素來確定降低成本的戰略途徑，進而為最佳化價值活動以及增強成本控制能力提供有效的措施，增強建築施工企業的競爭戰略。企業要想追求最大的經濟利益，可以透過對成本動因分析找到影響企業成本的結構性動因以及執行性動因，控制成本動因、重組價值鏈進行成本管理。
5結束語
根據以上的分析，現代建築施工企業戰略成本管理是施工企業取得競爭力的關鍵因素，可以深化建築工程成本管理的內容。雖然現階段我國建築施工企業戰略成本管理還具有相應的不足，但是隨著社會的發展，隨著經濟體制改革的進行，建就施工企業採用戰略成本管理的方式是發展的必然。只有從戰略高度對施工企業的成本進行相應的管理，從制度上確定建築施工企業成本的保障措施，逐漸的完善建築施工企業成本管理的具體內容，才可以增強建築施工企業的市場競爭力。
企業戰略管理4
摘 要：戰略管理在一家企業的管理工作中之重要地位可以堪稱“管理中的核心競爭力”。從我國實施改革開放以來，許許多多的企業如同雨後春筍般在華夏大地上誕生、成長和發展。這其中，有成有敗。而在這成敗之間，戰略管理對於企業的經營發展起到了重要的作用。從戰略角度入手，淺談企業之戰略管理，並提出“科學型”企業戰略的管理思維。
關 鍵 詞 ：企業；戰略；管理；科學；思考
中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672—3198（20xx）01—0033—02
1.何謂戰略
無論是從文學的角度來講，還是從管理學的角度來講，對“戰略”一詞的理解都體現了戰略之本質。對於企業來講，如果沒有戰略的存在，那麼企業便如同無旗艦之船隊，方向不明，目標也不明。因而，我個人認為，“戰略”既是一種對“嚮導與指引”的深化，又是一種對“統籌全域性，協調競爭力”的昇華。有人說，管理存之於無形。而在這無形之間，欲用無形指導有形，很重要的一個至關重要的方面便是戰略。
戰略不同於策略，策略可小可大，遍佈於整個企業管理的各個環節，但並不起著整體上的導向作用，僅對企業的某一個方面的發展和部分管理環節起作用，而戰略則是這些具體策略的核心指導思想。所以，把握戰略導向，對於一個企業的發展來講至關重要。
2.企業管理中的戰略
一個企業是一個完整的體系，具備著齊全的功能。無論是市場營銷管理、人力資源管理，還是財務管理、生產管理等等，都是構成對一家企業的管理不可或缺的要素。在所有這些管理層面都發揮著自己作用的同時，戰略管理統籌著這些具體的管理層面。在大型企業裡甚至說在所有企業裡，戰略都被每一家企業的高管層所重視。事實上，企業管理中的戰略既是一個整體的指導思路，又包含著許多具體的能夠保證實際實施的分戰略。舉個例子來說，海爾公司既有其公司未來發展的總戰略，又有一些諸如“真誠到永遠”的具體服務戰略。企業的戰略一定要有其指導性，更要具有其實際操作性。無法從戰略環節進入到戰術環節的戰略是失敗的，也是不可取的。處於戰略層面的思考，不是側重於某個部門或是幾個部門，而是要將所有部門有機整合，共同為統一的目標而奮鬥。
要使一個企業健康持久地發展下去，是一定要制定出可行並具有奮鬥目標的戰略的。只有這樣，才可以使企業發展之源動力更加合理、有效地推動企業的發展。從許多著名公司的發展歷史中，我們可以發現其大多都經歷了逐步發展、層層遞進的過程。而在這發展的過程中，戰略的作用在不斷地推進著這些企業在探索中前行。同時，這也說明了這些公司的戰略在總體上看是比較正確與合理的。一個公司、一家企業的戰略包含了許多內容，體現在各個方面上。就對公司定位的戰略來看，一家公司在創立時一般就會確定出戰略上的公司定位，當然也會在發展的過程中逐漸擴充套件或是轉變其定位。比如說，美國西南航空公司的定位就是發展低價航空服務，並將其發展成了一種極具競爭力的發展模式，取得了顯著的業績上的成就。再比如亞馬遜公司的快捷網上購物的定位以及宜家家居公司的在中國提供物美價廉的家居產品與體驗的定位等等。雖然定位是可以隨著時間的推移和公司的發展發生變化的，但是定位的明確性和準確性對企業的發展起到了舉足輕重的作用。
對公司定位戰略的管理僅僅是企業戰略管理的一個組成部分。戰略管理的範圍涉及到企業發展的多個層面和多個角度。用一句話來說，整體性的戰略是可以延伸到企業發展的各個細節的。而各個細節的發展也是在體現著一個戰略在具體實施的過程中的結果。
在企業戰略管理中，存在著許多可以使用的理論指導，比如說著名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。這些理論基礎對於企業戰略管理的制定都有著巨大的幫助。管理是需要經驗的，也是需要科學理論的。企業高管層對於戰略的前瞻性及商業性思考再加之科學的分析和研究是一個戰略得以產生的重要條件。如果失去了這兩點，那麼一個合理的戰略就可能很難制定出來了。企業管理中的戰略需要更多企業家去深入地進行思考，商業智慧是一個戰略誕生的基礎，也是一個戰略能夠發揮其作用的基石。
3.“我們身邊”的企業戰略
說到“我們身邊”，可能會覺得有些遠。其實，我們往往會在我們的日常生活中發現一些企業的戰略。在中國，海爾是一個家喻戶曉的品牌。許多人都用過海爾公司的產品，比如說海爾冰箱、海爾洗衣機、海爾空調等等。而給人印象最深的或許便是海爾的全方位的“真誠”服務。從現象來看，我們可以看出海爾產品的售後服務是不錯的。而深思之後我們會發現，這種優質的服務便是海爾公司的一大戰略。同樣地，我們也可以漸漸發現許多“身邊”的戰略。比如說春秋航空的低價戰略、許多公司的品牌戰略等等。當這些“身邊”的戰略下的服務或是商品在為我們所用的時候，這些戰略也在發揮著它們的作用。但是，究竟什麼樣的戰略才是好的戰略？這恐怕是許多企業都常常思考的一個問題。有人會說，能夠使服務或者商品得到顧客的滿意的戰略就是比較成功的戰略。這個時候，戰略又從“我們身邊”回到了企業高管的決策之中。
在生活之中，我曾經發現過一些服務中的問題，然而這些問題是不是戰略所導致的便是一個值得深思的問題。如果說從消費者的角度來看，這一問題是普遍的，那麼這一問題是值得注意的。有一些企業建立了顧客反饋制度，這對企業的發展以及戰略的制定和修正都是有很好的輔助作用的。從企業制定的戰略到消費者層面的戰略體現，再將這種戰略體現迴歸到企業的決策層中，可以說在間接地影響著戰略的產生和實現。
4.企業戰略發展的思考
4.1 引入全球化戰略思維思考
隨著中國的不斷髮展，中國經濟面臨著新的挑戰和新的局面。而在全球化的背景下，中國企業的發展是一個令許多人都關注的問題。對於企業管理這個問題的研究，我們引進了許多國外的先進理念以及管理學的相關知識。中國企業的發展一直是在學習加上探索的道路上前行的。雖然，我國也湧現出了許多知名的大型企業，但是，我國企業的發展還存在著巨大的發展空間。在我國企業的發展之中，戰略方面是極為重要的。從聯想收購IBM的個人PC業務到吉利汽車收購VOLVO，我們看到了中國企業在走向國際化程序中正在不斷努力，也看到了許多中國企業在思索自己的戰略，用更好的戰略指導著企業的發展。中國的國情與其他國家的國情不同，因而，我們需要自己的戰略。我們更需要學習許多國外優秀企業背後的真正的具有戰略意義的思想，開拓自己的思維層面，真正去取其精華，為我們自己的戰略制定提供幫助。全球化的經濟給我們帶來的也應當有全球化的思維學習模式和全新的企業戰略思考。
4.2 戰略的市場敏感性問題
企業戰略的發展需要一個過程，需要企業不斷地進行摸索，不斷地將最新的戰略思維用實踐來進行檢驗。隨著市場環境的不斷變化，企業需要不斷更新完善自身的戰略，使企業戰略有一定的市場敏感性。企業與市場的關係，就如同魚和水的關係，只有不斷地改變自身、適應市場，才能夠使企業在市場中得到有力的發展，佔領市場並引導市場。舉一個外國企業的例子，美國戴爾公司是一家以直銷模式著稱的企業，其獨特的渠道戰略一直是倍受關注的。可以說，戴爾公司與直銷模式相適應的渠道戰略在美國取得了成功。但隨著戴爾公司的國際化程序向前推進，開始進入中國市場的時候，戴爾發現了這種渠道戰略是與中國市場不相適應的，網路直銷的模式並不成功。於是，戴爾公司及時調整其在中國的渠道戰略，最終成功地進入了中國的個人PC產品的市場。從目前來看，中國的一些企業，並沒有在市場環境變化的情況下及時合理地調整企業自身的戰略思想，最終導致企業的發展受到了阻礙，甚至為企業帶來了比較嚴重的損失。戰略的市場敏感性問題成為了中國企業值得深度思考的一個問題。部分中國企業需要在戰略層面上解決企業對市場變化不敏感的相關問題。
4.3 深度強化企業戰略實施
企業戰略能夠為企業帶來指引性的作用，但企業戰略的高效實施並不是每家企業都能夠做到的。具體的實施過程中會出現許多問題，理解不清、執行不力成為了一個最為常見的問題。高層管理者是制定企業戰略的決策層，應當是理解戰略最為清晰的管理群體。所以，首先，高層管理者正確理解戰略是一個十分重要的前提條件。只有高層管理者清晰地理解了企業戰略的含義，才能夠帶領企業在戰略的指引下走向正確的發展方向。第二個重要的方面是戰略的逐層傳遞。從高層管理者到中層管理者，再到基層管理者和基層實施者，整個傳遞過程需要一套有效的方法對其進行保障，以確保每一個層次的企業內部人員都清楚企業戰略是什麼，如何工作才能更好地配合戰略的實施以實現企業更好的發展。當然，這套有效的方法需要企業運用多種管理手段來制定和完善，更需要企業各個部門的大力配合。許多企業對這一戰略資訊的傳遞並不重視，最終導致企業的戰略很優秀，但卻並沒有很好地得到實現。最後一個方面，是各部門人員在理解戰略後對具體工作的實施。這是將企業戰略真正得到實行的最關鍵環節，企業需要透過定期的工作效果檢查來驗證企業戰略的實行情況，推動企業的健康發展。做好企業的戰略實施，才是企業實行戰略的最根本的意義。
5.啟示：深度探索“科學型”企業戰略
對企業戰略管理中戰略的思考是需要綜合多方因素進行考慮的，而這其中一個極其重要的前提便是科學的分析。不透過一些資料和資訊的深入分析制定出的戰略是沒有牢固的現實基礎的。相應地在戰略實施上就會出現或多或少的問題。立足於實踐，分析於實踐，深度思考於實踐並用戰略指導於實踐，只有這樣，才能使合理可行的企業戰略的制定和實施成為可能，才能使企業戰略管理的高度不斷提升，才能使企業不斷地健康地發展。
制定“科學型”企業戰略，需要企業做好市場大方向的預測，深化企業風險管理，時刻關注市場變化動態和企業發展狀況，做好企業和市場的“雙重監控”，根據實際情況完成對戰略的把握，將戰略明確化，使企業的高層管理者做到牢牢把握住戰略動向，這樣可以使企業的管理效率和管理效果都有所提升。具體於每個企業而言，“科學型”企業戰略需要企業進行不斷的學習和探索，建立起自己的戰略監控和研討制度，有效地在短時間內構建或改變企業的戰略。在落實科學發展觀的前提下，我認為，企業需要找到屬於自身發展的“科學型”企業戰略，將自身的戰略明確化、系統化、核心化、市場敏感化，以促進自身取得戰略上的長足發展。所謂“科學型”企業戰略，是一種既符合國家發展方向、市場變化方向，又符合企業自身發展、能夠明確指引企業發展方向的企業戰略。這種戰略能夠使企業適應大環境的變化，也能夠使企業在具體運營中做到遊刃有餘、健康發展，可以為企業的長遠發展打下牢固的基礎。
我相信，隨著企業對戰略的不斷深入思考，戰略管理會在企業中發展得更加有效、更加完善，一代又一代的企業家和管理實踐研究工作者會將戰略在企業管理中的應用推向一個新的高度。
企業戰略管理5
近年來，西方管理會計的一個重要發展趨勢是，突破以提供貨幣性資訊為主的傳統管理會計框架，把關注的目光投向引致這些資訊產生或與之相關的更深層的活動或領域，從而大大拓寬了管理會計研究的範疇。業績評價指標從財務業績指標向非財務業績指標的發展，控制技術從會計控制向管理控制方向的發展，計量單位由貨幣計量發展到計量質量、速度、彈性、革新和改良速度等多重屬性計量，都反映了管理會計的這一發展趨勢。本文試圖對西方管理會計的時間管理觀（Time Management，Tmman）作初步的探討和歸納，旨在引起學術界同仁對這一問題的重視和研究，以利促進我國管理會計理論和實務的發展。
一、時間是一個重要的成本動因
管理會計主要是透過作業成本計算（ABC）和作業基礎管理（ABM）來進行時間管理的。ABM是ABC的進一步發展，它主要是為應對適時生產系統（JIT）對管理會計提出的嚴峻挑戰，以ABC為基礎和中介，利用大量的非成本尺度（Noncost Metrics）將ABC與產品設計、時間最佳化、柔性管理（Flexible Management）和JIT等先進的管理思想和方法聯絡起來，藉以改進和完善企業作業鏈，最佳化企業價值鏈，最終達到降低作業成本、增加顧客價值的目標。ABM認為，一切作業耗費的資源大多數可以轉化為時間來表述，時間是一個重要的成本動因。比如，工資實際上就是企業為取得勞動時間而支付給工人的報酬等。因此，ABM使得管理會計認為，要加強成本管理就必須運用時間最佳化原理進行時間管理。
ABM認為，一項增值作業的前提是在增加產品最終價值的時間內進行的。因此，作業的增值性分析，必然涉及到作業的時間效率分析。任何產品在適時生產系統中自收到客戶發出的訂單開始，到客戶收到產品為止（即客戶響應時間），大致由收到訂單的時間、產品設計時間、準備時間、加工時間、檢驗時間、運輸時間、等待時間和儲存時間等八種具體時間構成。其中，只有加工時間和檢驗時間屬於增加產品最終價值的時間，其餘均為不增加產品最終價值的時間。因此，ABM關於將作業區分為增值作業與非增值作業的原理，可以進一步表述為：客戶響應時間＝增加價值的時間＋不增加價值的時間。
管理會計透過對客戶響應時間的各種具體時間構成進行事前規劃，透過使用條形碼（Bar Coding）技術對各種時間要素進行事中計量（比如，可將條形碼貼在一個元件或一件產品上，在每一道工序開始和結束時對其進行讀取。讀取條形碼的時間差，就是每道工序的生產時間），透過編制迴圈時間報告表或迴圈時間控制圖對各種時間的實際執行情況進行適時報告，透過計劃時間與實際執行時間的對比進行時間的診斷與分析，就可全面掌握各種具體時間的增值性及其效率。在此基礎上，管理會計可進一步透過ABM和ABC，利用這些時間資料來確認存在的問題、建議解決問題的方法以及重點改進的方向。具體地說，就是透過作業分析（Activity Analysis），ABM可以確認非增值作業，在此基礎上採取措施降低甚至消除一部分客戶響應時間，進而降低甚至消除一部分非增值作業的成本。ABC則既可透過確認那些耗用時間和資金的非增值作業來幫助降低客戶響應時間，也可透過持續改進（Continuous Improvement）來提高增值作業的效率。所以，當增值作業的效率被改進或當非增值作業被消除時，生產時間及相應的成本就會隨之下降。
二、時間管理是實施企業戰略的重要手段
管理會計認為，時間管理是實施企業戰略的重要手段。企業戰略管理是為適應二十世紀六七十年代以來激烈競爭的市場環境而發展起來的管理思想，它從分析企業內部和外部的環境入手，藉以確定企業戰略目標的制定和實現，並在必要時進行戰略調整。戰略管理思想認為，企業要想在激勵的市場競爭中取得競爭優勢，必須有一個科學的企業戰略。美國哈佛大學商學院教授安德魯斯認為，企業戰略是企業的“目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。”顯然，企業戰略只是解決了企業發展的目標和計劃問題，要全面實現企業戰略，還必須將戰略目標、戰略計劃與員工的具體日常工作聯絡起來。在管理會計中，非財務業績評價正是作為連結企業戰略和員工的具體工作的紐帶而出現的。所謂非財務業績評價，是指在現行財務業績評價指標的基礎上，利用非貨幣量度指標衡量和考核企業在客戶、服務、作業、業務流程、產品質量和市場戰略等方面的業績的方法。非財務業績評價指標的設立，必須充分結合公司的目標、使命和發展戰略。這是因為，一個評價和考核指標應該激發什麼行為和這個指標將激發什麼行為等問題，都直接與公司的目標、使命和發展戰略有關。顯然，只有全面權衡了各個指標與企業發展戰略的關係、每個指標可能的行為導向等因素之後，才能科學地確定評價指標，引導和激勵員工作出企業期望的行為選擇。另一方面，根據非財務業績評價指標的設計思想，企業必須針對不同的崗位設計相應的考核、評價指標，以便將員工的注意力引導到他們能夠控制的日常業務上，從而克服財務業績評價指標不易與員工本職工作直接相聯絡的不足。因此，非財務業績評價既是實施企業戰略目標和戰略計劃、監控和評價戰略業績的重要手段，又是使員工清晰地將自己的日常工作與企業的發展戰略聯絡起來。非財務業績評價方法涉及到大量的時間評價指標。
三、時間是反映企業經營效率和效益的綜合指標
管理會計認為，迴圈時間是反映企業生產經營效率與效益的綜合指標。企業以市場需求為導向，縮短迴圈時間或提高顧客反應速度，就可增加企業銷售數量或降低成本費用，或者兩者兼而有之，從而提高企業的獲利能力和競爭能力。當企業努力縮短迴圈時間的時候，許多原來被時間所掩蓋的問題就會自動暴露出來，特別是庫存問題、質量問題、瓶頸問題、協調問題和供應的不可靠性問題等。譬如，當存貨的庫存時間很長時，企業的迴圈時間也必然隨之加大；儲存時間長，也意味著庫存增大；庫儲存備充足時，物料或加工過程中的缺陷只有在其後很久才會被發現；當該批存貨的缺陷在耗用中被發現時，可能整批產品都需重新返工，甚至報廢，這將進一步延長企業的迴圈時間。顯然，庫存、質量、對顧客需求的反應速度使得資金佔用成本、機會成本、廢品損失、管理成本、市場份額和銷售收入等等都隱藏在迴圈時間之中。所以，迴圈時間的改進必然要求簡化和縮短工作流程及路徑，時間的改進也經常同時引起質量和生產率的提高。由此可見，時間管理是提高企業經營效率與效益的關鍵，企業掌握了它就等於牽住了生產經營的“牛鼻子”，就能“綱舉目張”，事半功倍。因此企業戰略管理使得管理會計要求把改進迴圈時間看作是企業的所有工作質量改進過程中的一個主要中心，要求所有的目標、工作流程設計以及生產經營活動都要包括對迴圈時間的度量和控制。
綜上所述，西方管理會計的時間管理觀認為，時間是一個重要的成本動因，時間管理是實施企業戰略的重要手段，時間是反映企業生產經營效率與效益的綜合指標，因而管理會計必須對產品壽命週期、新產品開發時間、客戶響應時間以及其他有關重要迴圈時間指標進行科學的計劃、計量、控制與評價。筆者認為，西方管理會計的時間管理觀對於我國管理會計理論和實務的發展也具有較大的參考價值，值得我們結合實際加以研究借鑑。
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企業戰略管理6
1戰略成本管理的內涵和特點
1.1戰略成本管理的內涵
戰略成本管理是從企業戰略的角度出發,透過採用一系列成本管理相關的方法和戰略成本分析工具對企業從生產到經營等各個環節進行全方位的分析,並對每個步驟進行嚴格把控,最終實現提升企業戰略優勢和市場競爭力的目標,戰略成本管理的核心理念是以保證成本優勢為最終目的,結合煤炭企業自身的特點對企業成本結構進行最佳化,並對相關的成本行為進行掌控。
1.2戰略成本管理的特點
戰略成本管理透過對煤炭機械製造企業進行綜合分析和考慮,包括企業內外的環境和特點,從而制定出最適合企業發展的盈利戰略;戰略成本管理在對企業進行戰略方案制定時,會對市場(企業外部環境)進行考察,以確定新一代的產品設計和採購方案;除對市場進行調研外,戰略成本管理還將企業優勢放大,並將其提升為市場競爭力;戰略成本管理對企業的戰略發展和競爭力有著長期的影響。
2煤炭機械械製造企業實施戰略成本管理的意義
戰略成本管理透過整合煤炭機械製造企業所具備的成本資訊來對企業成本管理給出中肯的評價,並將成本管理上升到戰略高度,透過獲得最有效的成本資訊來幫助企業管理層進行決策,一個企業能否科學的利用戰略成本管理對成本實現有效控制,對提升企業自身市場競爭力有著重要影響。
2.1提升企業成本管理成效,增強市場競爭力
伴隨著技術升級和市場格局的變化,煤炭機械製造企業面臨著更加激烈的競爭壓力,這就需要煤炭機械製造企業儘可能的突出自身的競爭優勢。透過在企業內部實施戰略成本管理,將成本管理工作上升到整個公司的層面,並綜合企業全方位的要素來探尋企業未來的價值,結合企業內外因素甚至是整個行業的發展走勢對企業的成本進行管理,從而提升企業的經營戰略,增強市場競爭力。
2.2轉移戰略重心,提升經濟效益
將戰略成本管理運用到煤炭機械製造企業當中,改變傳統成本管理侷限於微觀層面進行成本計算和分析的缺陷,戰略成本能夠將成本管理考慮到企業整體的發展戰略當中,確保成本管理工作更科學、更具可參考性和可行性,還可以將成本管理資訊反饋到企業的經營戰略當中,從而在降低企業成本、提升企業經濟效益方面有所突破。
2.3考慮企業發展需求,提升核心競爭力
戰略成本管理作為煤炭機械製造企業戰略管理的基礎工作,能夠為企業的戰略管理提供有效的資料參考,充分展現企業自身的優勢與劣勢,並結合企業內外環境及市場走向制定一套最符合煤炭機械製造企業發展的規劃方案,從戰略角度考慮企業的長期發展需求,使企業在節約成本、增大市場佔有率以及提升核心競爭力方面有更多的主動權。
3煤炭機械製造企業戰略成本管理的現狀和存在的問題
3.1戰略成本管理意識不強
在目前的煤炭機械製造企業管理中,一部分管理人員缺乏必要的戰略成本管理意識,在實際工作中雖然能夠針對企業自身特點制定出所謂的戰略成本管理措施,但仍是沿用傳統的成本管理方法,具體實施成效不盡人意,職工普遍缺乏對現代商業環境改變的意識,認為傳統的成本管理模式仍能夠勝任當前煤炭機械製造企業的成本控制工作,而當前商業環境的極速轉變對先進生產技術的投入、產業鏈的協調分工和顧客價值觀念的形成都產生了長遠的影響,從而增大了煤炭機械製造企業的成本管理難度,這也是戰略成本管理理念形成的重要催生因素。另外,在當前煤炭機械製造企業中,其他部門對成本管理工作的參與度不夠,戰略成本管理的相關工作基本侷限在上層管理人員,甚至是宣傳層面,戰略成本管理的實施流於形式。
3.2缺乏專業的戰略成本管理人員
當前,在煤炭機械製造企業當中從事戰略成本管理工作的人員大多都是企業原先的財務工作人員,這些人員並不具備戰略成本管理相關的專業能力。由於缺乏專業的培訓,戰略成本管理的工作成果很難為企業決策人員提供有效的資訊,從而使企業決策人員由於缺乏有效的成本控制資訊,在進行戰略成本管理時難以周全考慮。
3.3戰略成本管理基礎環節薄弱
煤炭機械的生產流程存在工藝複雜和工序冗長的特點,這就要求煤炭機械製造企業在進行戰略成本管理時要注重對細節的把握,重視其基礎工作的開展,當前的煤炭機械製造企業對戰略成本管理缺乏相關的專業素養和把握能力,難以滿足戰略成本管理基礎工作的要求,從而在進行資訊處理、資料反饋等環節存在片面性和滯後性,使採集的資料缺乏足夠的科學依據,難以為企業的成本控制工作提供有效的資訊。另外,煤炭機械製造企業在對生產的管理過程中,仍然沿用傳統老舊的管理方式,隨著生產技術水平提升,這種管理手段已經很難滿足當前的管理要求,這也是導致實際成本與理論成本產生差距的原因。
3.4缺乏完善的資訊管理系統
缺乏完善的資訊管理系統也是當前我國煤炭機械製造企業普遍存在的問題,這將對企業成本因素整合和分析工作產生阻礙,無法獲得企業上下各個環節精準的成本要素,也難以使各個成本影響因素反饋到每條產業鏈甚至是每個工作環節當中,導致戰略成本管理工作的成果無法反映企業真實財務狀況,從而影響企業一系列基於成本的商業活動。除此之外,成本資料的整理不及時,會計人員的不盡職等現象也在企業中廣泛存在。
4煤炭機械製造企業實施戰略成本管理的建議
4.1增強戰略成本管理意識
戰略成本管理相較於傳統的成本管理有許多不同之處,是未來企業成本管理的趨勢,煤炭機械製造企業的管理者應當重視戰略成本管理的作用,並注重對戰略成本管理理念的培養,使企業上下儘快具備具有現代化特點的戰略成本管理理念。在當前形勢下,構建成熟的戰略成本管理理念體系能夠滿足我國煤炭機械製造企業前瞻性和總體性的管理技術要求,戰略成本管理能夠對煤炭機械製造企業的成本資訊進行系統的分析和整合,以尋求最佳的戰略方案,儘可能的使企業在市場競爭中保持長足的競爭力。煤炭機械製造企業的管理者還應當正視市場的需求,在法律允許的範圍內結合企業的特點建立健全戰略成本管理系統,使戰略成本管理能夠具體到煤炭機械製造企業從生產到經營的每個工作環節當中,充分發揮出戰略成本管理對於成本控制的作用。
4.2提升成本管理人員的專業素養
戰略成本管理的實施離不開成本管理人員的參與,而當前煤炭機械製造企業當中的成本管理人員普遍不具備專業的成本管理素養,這將使戰略成本管理難以發揮作用,因此應當注重對成本管理人員的專業培訓,透過灌輸戰略成本管理思想,使其認識到戰略成本管理的重要性並加以重視,並在日常工作當中盡到相應的責任和義務。戰略成本管理人員還應及時對所得的成本資料進行處理和分析,並將所得結果彙報給企業決策層,從而為企業的戰略決策提供合理、有效的資訊,其他部門也應當積極配合成本管理人員。
4.3規範戰略成本管理的基礎工作
戰略成本管理的基礎工作是其實施的關鍵,因此,應當格外重視戰略成本管理基礎工作的規範化。在實際運作當中,戰略成本管理人員應當瞭解基礎資料的重要性並加以重視,注重對任何一個環節所得的成本資料進行收集,企業管理者也應當積極引進現代化的資訊管理系統和裝置,以保證成本資料的收集效率和處理水平,以及對每個環節的精準把握,確保所得的資料真實可信,當實際成本與理論成本出現較大差值時,能夠進行科學分析並找出原因,使成本資訊的處理流程更具有說服力。
4.4健全煤炭機械製造企業資訊管理系統
資訊管理系統對煤炭機械製造企業的管理具有重要意義,它能夠對企業內部現有的成本資訊進行整合處理,並具體到每條價值鏈上,從而實現精準把控,而對於企業各種產品的消耗成本也能夠精準的統計分析,從而有助於企業制定具體可行的成本控制目標,企業的管理層也應當實施監管的功能,以確保成本控制目標的實現。
5結語
戰略成本管理作為一種全員參與、全方位的成本管理模式,透過對企業內外部環境以及企業自身的特點進行科學分析,從而為企業尋求最低的成本,相對於單純以降低成本為理念的傳統成本管理模式,戰略成本管理在降低企業成本、提升企業核心競爭力以及落實煤炭機械製造企業發展戰略等方面具備更多的優勢,應當在企業中大力推廣。
企業戰略管理7
一、引言
中小企業是我國最大的企業群體，在長期的成本管理實踐中，對成本管理方法進行不斷探索，積累了許多科學有效的成本管理經驗，但這些成本管理經驗僅僅侷限於傳統成本管理的範疇，因此，引入成本戰略管理成為必然趨勢。
二、戰略成本管理內涵
在20世紀80年代英國學者肯尼斯。西蒙首次提出戰略成本管理概念，他認為， 戰略成本管理是“ 透過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析， 為管理者提供戰略決策所需的資訊”。而後，美國的邁克爾。波特在《競爭優勢》和《競爭戰略》中提出運用價值鏈進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者傑克。桑克等人接受了西蒙的觀點，並在邁克爾。波特研究成果的基礎上於1993年出版了《戰略成本管理》一書，將戰略成本管理定義為“在戰略管理的一個或多個階段對成本資訊的戰略性運用”。
結合以上觀點我們認為：戰略成本管理（CSM）是為了實現組織戰略目標，組織的可持續發展所進行的成本管理活動。“戰略成本管理是成本管理資訊應用的拓展，是戰略管理思想在成本管理領域的體現，是管理會計人員運用專門方法提供組織本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價組織戰略，從而創造競爭優勢並且長期保持這種競爭優勢，以達到組織能有效的適應外部持續變化的環境的目的”。
三、我國中小企業成本管理現狀
成本管理在中小企業的內部管理中具有重要的地位，但企業在成本管理過程中卻存在著諸多問題，主要體現在以下幾個方面：
（一）中小企業內部成員對進行成本管理的意識不強
許多員工認為成本管理只和企業所有者的利益有關，是領導應該考慮的問題，而與自己無關，所以並不積極參與成本管理的過程。但是，員工作為企業的主體，應該認識到“企業有未來，員工才有未來”，企業員工有責任參與成本管理，並將企業整體的發展與個人的價值聯絡在一起；同時企業也要獎勵為成本管理工作做出貢獻的員工，因此，企業進行成本管理主體應該是企業所有者與全體員工。
（二）中小企業成本管理忽視微觀需求
成本管理與企業的經濟效益密切相關，內部管理的需要是企業進行成本管理的動力，但多數企業並沒有認識到這一點，所進行的成本管理僅限於對國家法律法規的遵守和執行上，只側重於宏觀需求，而忽視成本管理對企業經營管理的重要性。
（三）中小企業成本管理內容單一，具有明顯的短期行為
現有成本管理的內容只包括製造過程中的成本控制，沒有考慮事前成本控制的重要性，投產前的成本控制方案能否如期實施，控制目標能否實現都依賴於製造過程的成本控制效果，但是成本核算的滯後性又為生產過程中的成本控制帶來了困難。很多中小企業的成本管理只是單純地降低成本數額，只考慮某一個會計期間成本的影響，追求短期效益，對會計期間的成本構成並不進行深入分析，也不對產品投入市場後的反應進行調研，忽視成本效益分析，使得成本管理目標與企業戰略相脫節。於此同時進入流通領域的產品其銷售成本、售後服務成本也在無形中脫離了管理者的計劃。再者，由於企業沒有建立完善的成本核算管理制度，因此無法將成本預算細分到各個部門，缺乏有效的激勵機制，從而無法充分調動企業管理人員和全體職工進行成本管理、提高企業經濟效益的積極性。
四、我國中小企業引入戰略成本管理的必要性
戰略成本管理是一種新型的成本管理模式，是對傳統成本管理的補充與發展，它具有與時俱進的優越性，在全球經濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經濟不斷髮展的今天，推行戰略成本管理對中小企業的發展具有很強的現實意義。
（一）採用戰略成本管理模式是順應我國市場經濟體制發展的體現
隨著我國市場經濟體制日趨完善，市場調節在經濟發展過程中的作用越來越明顯；國際競爭日趨激烈，社會資源不斷減少，原材料成本不斷上漲，成本成為企業優勝劣汰的決定性因素，實施戰略成本管理，成為市場經濟發展的必然要求，也是我國成本管理改革的方向。
（二）戰略成本管理幫助企業突破傳統成本管理觀念
企業只有盈利才能發展，而要盈利就需要進行成本核算，企業能否以較低的成本支出提供相同使用價值的產品或者以相同的成本支出提供更有使用價值的產品，決定了企業能否在市場競爭中取勝。隨著資訊社會的到來，成本管理的內容更加豐富，由客觀的物質資料成本擴充套件到非物質資料成本，企業應在原有成本觀念的基礎上，科學的預測和估計潛在的成本因素，才能緊跟市場經濟發展的步伐。
（三）實施戰略成本管理是企業進行全面成本管理的客觀要求
傳統的成本管理所依賴的資訊系統僅僅滿足了財務會計的需要，而沒有考慮管理會計的需求，因此無法為決策提供所需的準確資訊，進而誤導企業戰略的制定。隨著知識經濟時代的到來，企業經濟的增長不再依賴傳統的經濟資源，而更多的是知識資源，它結合了經濟和技術的管理，結合了資金、人力、物力與時間等多種資源合理利用的管理。戰略成本管理模式改變了傳統工業經濟將產值作為目標的生產方式，它更加註重人的能動性，對採購鏈、生產鏈、技術鏈、價值鏈等進行全面的成本分析和預測，結合成本管理與企業發展的關係，制定企業的發展戰略。
五、我國中小企業實施戰略成本管理的建議
戰略成本管理是一種全面性與前瞻性相結合的新型成本管理模式，我國企業在應用戰略成本管理模式時應做到以下幾點： （一）樹立戰略成本管理觀念
加強對戰略成本管理理論研究，衝破傳統理論的束縛，開拓新的研究領域與研究課題，發揮正確的成本管理理論對企業發展的推動作用。同時，戰略成本管理目標應服從於戰略管理目標，不僅要降低成本，更要建立和保持企業的長期競爭優勢，從全域性出發，既要關注企業內部的價值鏈，更要關注競爭對手的價值鏈和企業所處行業的價值鏈，幫助決策者選擇最佳的戰略方案，制定相對應的成本管理戰略，促進戰略管理目標的實現。
（二）提高全體成員的成本管理意識和素質
實施戰略成本管理，要提高全員成本意識和成本管理人員的個人素質，實行全方位、全過程、全員的成本管理，做到人人關心成本，這不僅要懂會計和財務管理，還要熟悉生產技術，學會運用價值工程、成本最最佳化理論和方法，掌握現代成本會計的理論與方法，學會預測、決策和控制，使用電子計算機進行資訊處理等，從而確保戰略成本管理的順利實施。
（三）完善企業內部控制管理機制
企業要想成功的運用戰略成本管理，提高並保持自身的競爭優勢，就必須進行嚴格的成本內部控制。成本管理的關鍵環節是成本控制，只有做好成本的內部控制，解決成本內部控制中的難點，企業的戰略成本管理才能順利實施。因此，加強企業內部控制，保證戰略成本管理的順利進行。
（四）強化企業成本資訊系統建設，為戰略成本管理提供強大的資訊科技支撐
戰略成本管理涉及面廣，資訊需求量大，並且須要隨時進行分析和處理，而傳統的成本管理資訊系統不能對企業開展戰略成本管理提供有效的資訊保障。因此，企業應加強成本資訊系統建設，拓寬資訊來源渠道，及時提供戰略成本管理所需的內部與外部的成本資訊，建立一個網路化的、超企業邊界的成本資訊系統，從而保證戰略成本管理的成功實施。
企業戰略管理8
一、研究背景及意義
（一）研究背景
隨著經濟的高速騰飛和發展，戰略成本管理表現出新興的經濟形態。人們逐漸意識到，中小企業的成長不僅僅由企業與顧客的關係決定，且企業的競爭能力也不只是受企業自身競爭優勢，關鍵在於企業如何提高戰略成本管理效用。
（二）研究意義
建立戰略成本管理理論模型，打破過去的傳統觀念，不僅僅將精力集中在企業微觀層面，更要重視企業的整體協調發展。樹立正確的戰略成本觀念，有利於指導中小企業建立戰略成本管理執行機制，有利於中小企業探索戰略成本管理手段，合理運用戰略成本管理方法，提高企業核心競爭力。
二、戰略成本管理的基本特點
（一）長期性
在中小企業的管理過程中決策者要用戰略成本管理的方法來進行企業的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
（二）全面性
戰略成本管理包含了中小企業生產、開發、研究、設計和後續銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業成本進行全面化的管理。
（三）競爭性
中小企業進行戰略成本管理，可以在保持競爭優勢的同時，穩固中小企業的穩定地位，而不只是降低產品成本。戰略成本管理有利於管理者制定合理的成本管理戰略，使企業能在競爭中取勝，提高企業競爭力。
（四）開放性
傳統成本管理注重的是降低成本，忽略整體效應，而戰略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。
三、戰略成本管理引入的必要性
（一）增強中小製造企業市場競爭力
全球性競爭的越演愈烈，傳統的成本管理已經滿足不了現時代經濟的飛速發展，迫切需要企業改變傳統成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰略成本管理應運而生。戰略成本管理是企業能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業站在未來的角度看問題，訂下長遠的戰略成本目標，可以給企業帶來長期的競爭優勢。
（二）強化戰略意識，做出正確決策
傳統的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節約。然而當企業將成本節約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業質量的下降，進而影響企業利潤。戰略成本管理使企業不僅僅將成本控制的重心放在自身生產環節，還包括外部環境，為決策者提供全面的資訊以便做出合理的成本管理決策。
（三）豐富和完善中小企業戰略管理體系
戰略管理體系包括制定戰略、實施戰略和評估戰略，三個階段形成迴圈，促進企業可持續發展。戰略管理的目標是發現和建立新的發展機會，獲得持續競爭優勢，實現企業長期的發展目標。企業管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業戰略管理體系尤為重要。
（四）加強企業管理，提高企業效益
戰略成本管理能夠保障戰略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小製造企業從戰略的角度進行成本管理。戰略成本管理的方法是多樣的，中小製造企業可以透過戰略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理誇大到與之相關的外部環節，加強對中小製造企業的管理，改善其經營業績.
四、中小企業在實施戰略成本管理時出現的問題
（一）成本意識未徹底改變
我國大部分中小企業雖然實施了戰略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導致企業成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中，企業成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相應的技術支援
不同於傳統成本管理，企業運用戰略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的資訊和資料，企業需要及時調整自身使其掌握戰略成本管理所運用的核算方法和技術。
五、企業實施戰略成本管理的完善意見
（一）培養戰略成本管理意識
中小企業要樹立戰略成本管理觀念，將成本管理與戰略管理有效的結合起來，使中小企業從傳統成本管理觀念轉化為戰略成本觀念的高度。
（二）最佳化企業價值鏈
價值鏈中並不是每一個環節都會創造價值，而真正能為中小企業帶來價值的經營活動就是企業價值鏈的“戰略環節”。市場瞬息萬變，企業不可能全程把控每個增值環節，因此需要企業加強與價值鏈上的主要企業溝通合作，達成行業價值鏈，互惠共贏。
六、結語
中小企業進行戰略成本管理，既能給中小企業直接的經濟效益，又能使企業進行規範化的管理。經濟全球化的發展形勢下，中小企業應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經濟是處在不斷變化中的，中小企業要相應的調整戰略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業在市場經濟中的地位。
企業戰略管理9
《淺談企業管理中的企業文化建設》
1911年泰勒發表的《科學管理原理》使經濟學家，企業家等群體對企業管理的問題日益感興趣，科學的企業管理成為一個企業立於不敗之地的重要法寶。而當今時代，已經進入知識經濟時代，文化競爭力在綜合國力中的地位越來越突出，相應的，企業文化建設已經被提到重要的位置上來。一個目光卓遠的企業家，必然重視企業內部的文化建設，創立獨具特色的文化品牌，擴大在公眾中的影響力與美譽度。
一、企業文化建設在企業管理中的必要性
企業文化建設在當今企業管理中的地位是極其顯要的，它的必要性主要表現在以下幾個方面：
1.凝聚人才力量的必需
企業要獲得進一步發展，人才資源是不可或缺的。當今世界中赫赫有名的大企業，都有強硬的文化品牌，這成為吸引人才的一大優勢。優秀的人才在選擇應聘的公司時，除了要考慮薪資待遇問題，長遠一些要考慮自身的發展潛力與企業的潛力。其中，自身的發展潛力是指自身的優勢能否與企業的價值觀念相一致，個人的工作方式與習慣以及擅長的方面是否與企業的行為方式和價值體系相合拍;對於企業而言，優秀人才的這些考量恰好是他們選拔人才的重要依據。可見，企業文化的建設是需要花費很大心力來使其系統化，條理化的。有一個明確的文化目標與相應的體系，可以使外界更好的瞭解企業，文化品牌已成為企業與社會溝通的一種方式。比如，著名企業海爾，多年以來形成了以“創新”為核心的文化價值體系，吸引了眾多的人才為企業效力。
2.激勵企業員工的精神領袖
企業文化對於員工的影響是潛移默化的，深遠持久的。在員工與企業長期的磨合中，必會受其文化的感染，逐漸形成一種歸屬感和責任感，並遵循企業的行為方式和價值理念，有利於企業的管理。企業文化就如同一面旗幟，指引著員工的行為準則，提醒他們作為該企業的員工，要以身作則，設身處地地維護企業的名譽。同時，企業文化還滿足了員工的精神需求，加強了企業內部的凝聚力。一個凝聚力極其強大的公司，在市場競爭中才會更佔優勢。
3.適應文化管理的新模式
管理學是一門不斷深化發展的學科，企業管理經歷了經驗管理，制度管理向文化管理的過渡。這是一個逐步完善的過程。而當今比較完備的且大力推廣的就是文化管理。將價值追求等人文因素融合進企業管理中，使管理更具人性化與科學化。這種為員工著想的人性化管理有利於調動員工的積極性，有利於發掘員工更大的潛力。這是史上任何管理方式都不能比擬的，因為這是企業管理階層與員工關係最為和諧的一種管理方式。當員工的能力被更大程度的激發，企業的收益一定是遞增的。現在的企業管理，提倡人性化，公民的人權意識也越來越強，以犧牲員工利益為代價而獲得企業財富的做法，是應該被時代，被企業所摒棄的。
4.世界經濟形勢的大勢所趨
如今，各國之間綜合國力的較量，取決於文化軟實力。因為文化意識的滲透作用是十分強大的，足以改變人們的價值觀念。因此，文化的“佔領”，才是終極的“佔領”。企業是國家經濟中的一個重要組成，重視企業文化建設是國家政策的導向。單純地獲得經濟利益已經不再是當今企業的追求，他們追求長遠的發展和保持長久的生命力和競爭力，那麼，必須靠企業文化建設來打響企業的品牌，從而進行更高層次的競爭。
二、企業文化建設在企業管理中的重要性
1.提高企業的知名度和美譽度
企業的知名度與美譽度的提升，不僅在公眾心中樹立了美好形象，產品受公眾青睞，而且還會獲得一些投資合作的機會，對公司的發展前途大有裨益。而知名度與美譽度的提升，不僅靠積聚社會財富的豐富程度，長遠來看，靠企業文化建設。例如，海爾集團以“海爾兄弟”的文化品牌進行宣傳，老少皆知。以“創新”為核心的價值觀，高品質的產品和友好的售後服務態度，使海爾集團蜚聲國內外;中國百年老字號“同仁堂”以“同心同德，仁術仁風”的管理理念獲得了社會的廣泛讚譽。同仁堂本著對生命負責的價值觀，無論在興旺還是低迷時期，都一如既往，不僅在企業競爭中保持生命力，還博得了輿論大眾的廣泛信任。這些名利雙收的企業，在管理中都遵循了自己企業的價值觀與精神，成為一種信仰，一種追求。
2.提高企業管理者的管理能力
企業管理者對企業管理實踐具有重要作用，追求先進並且與時俱進的管理者會不斷進行創新，以合適的行為方式進行管理。而不思進取的管理者只會在落後的管理觀念中施行已經過時的管理實踐。
企業的文化理念需要全體員工來共同實踐，而管理者扮演“領頭羊”的角色，企業管理者應該培養濃厚的企業文化意識，從企業文化的角度來實現管理。這樣，企業管理者的管理能力提高了，而且與被管理者的關係會更加融洽。隨著管理者“文化意識”的提高，領導者的帶頭作用勢必會影響到下屬員工，於是對企業 文化建設形成良好的反作用力，即促 進企業文化建設。
三、企業文化建設的策略
我們已經認識到企業 管理中進行文化建設的必要性和重要性，那麼，重點在於如何進行企業文化建設，提升企業的文化競爭力。下面從以下幾個角度進行探究。
1.確立企業的核心價值觀
企業文化的核心在於價值觀，如同個體一樣，價值觀始終指導著個體的行為方式和做事態度以及習慣。在企業中，確立核心價值觀也就確立了企業的行為規範。企業的整體決策要以此為依據，企業員工的行為也以此作為行動參考。企業上上下下都在這種濃厚的企業文化氣息中收到薰陶，久而久之就會形成統一的步調，對企業的 發展形成穩定的促進作用。
2.調動各階層的積極性，為企業文化建設獻計獻策
(1)企業的創始人
一個成功的企業需要企業創始人成功的經營智慧與策略，世界知名的企業都有一位成功的企業家，比如微軟有比爾·蓋茨，蘋果有喬布斯;立足於 經濟時代，企業創始人必須高瞻遠矚，提高文化創新意識，在企業文化建設中創新思維，給企業職工一個方向鮮明的引導。注重對企業各個階層的文化意識的培養，以企業核心價值觀為主，建立體系化的企業文化。
(2)企業管理階層
在企業管理中提倡文化管理的模式，將以核心價值觀為主的企業精神與企業理念與管理 實踐相結合，滲透到管理的方方面面。作為企業的領跑者，一方面企業管理者應該與企業創始人及時有效地進行溝通，在企業創始人沒有充分意識到企業文化的重要性時，應當推波助瀾，擔任“軍師”的角色;另一方面，企業管理者應當與公司員工和諧交流，從職工階層中聽取優秀的企業文化建設的建議與設想，以此激發管理者更好的文化建設思路，並修改，完善。可以管理階層與職工代表一起採取“頭腦風暴”的方法，調動職工的積極性，為企業文化建設獻計獻策。對於被採納的職工的建議，應當實行獎勵機制，這有利於鼓舞職工對於企業文化建設的熱情。同時，促進了管理階層與職工階層的融洽關係，利於日後管理 工作的開展。
(3)職工基層
職工階層雖在整個企業中處於基層，但是龐大的數量和大量的基本工作都交由這個群體來完成。企業創始人與管理決策階層都是少數，僅靠他們發揮企業文化的功力是極其有限的。所以，讓企業文化深入職工人心，成為他們行為方式的指導，對於加強企業凝聚力具有重要的作用。一個群體長久受到企業文化的耳濡目染，將會逐漸形成統一的精神面貌，就如同企業的“臉面”，對於提升知名度有很大的意義。職工階層也應以企業文化建設為己任，為此創新思維，獻計獻策。
(4)注重創新意識的培養
創新是一個企業興旺發達的不竭動力。文化建設中創新很重要，它要求企業文化建設不能生搬硬套，不能盲目模仿。許多文化建設的成功 經驗的確可以提供借鑑，但是企業文化建設者不應以此為現成的模板，生搬硬套。每個企業都有自己不同的發展思路，在長期運作中也有了既定的行為方式和準則，如果拿其他企業的套路直接“上陣”，會造成人力物力的不合理利用甚至浪費，將會給企業帶來經濟和效益方面的損失。“畫虎不成反類犬”的結果昭示了失敗的文化建設之舉。因此，文化建設要求結合企業自身的發展狀況和特點，創新思維並創新行為方式，形成獨特的文化發展思路。
總結：
在企業管理中，企業文化建設任重而道遠。企業文化是在企業長期運營中形成的，企業管理者不可急於求成，更不能因為企業間的“文化攀比”而“作秀”，只借鑑他人之“皮毛”是無法改變精神之核心。因此，企業文化建設需要重視、實踐，與創新。
企業戰略管理10
從企業成本管理形成與發展上看戰略成本管理關於企業成本管理的形成和發展有多種不同的觀點，目前尚未形成統一的認識。這些觀點反映出不同學者在對成本管理形成與發展認識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理（成本會計、成本管理會計）形成和發展的階段劃分觀點有：（1）按近、現代歷史分期的方法劃分為原始或早期成本會計、近代成本會計和現代成本會計三個階段；（2）以企業管理理論的發展為依據劃分為企業成本的經驗管理階段、科學管理階段和現代管理階段三個階段；（3）按管理方法的產生和運用的程度劃分為標準成本管理時代、本量利分析和直接成本計算時代、作業成本計算時代和市場驅動成本時代；（4）按管理過程中的環節劃分為以事後分析利用成本資訊為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰略成本管理階段四個階段。
對於成本管理形成和發展的階段劃分，還有一些值得研究的問題。
（1）關於按近、現代歷史分期的劃分。比較幾種觀點，對原始或早期成本會計階段時間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個成本會計階段的時間確定上則有所不同。如對第二階段的時間確定，一種觀點認為是1920-1950年，另一種觀點認為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據是什麼？這是需要進一步研究的問題。
（2）關於早期的成本管理或成本會計。一般認為，早期的成本管理只是事後進行成本計算，沒有事前和事中的成本管理，或者說沒有形成事前、事中和事後相結合的成本管理體系。實際上早期的成本管理有事前和事中管理的內容。早期的事前成本管理是管理者依據經驗、事先確定目標和不同時期實際成本比較所確定的差異進行的，事中成本管理主要是透過監工的監控進行的。
（3）關於以企業管理理論的發展為依據的劃分。現在有學者認為在科學管理階段與現代管理階段之間還有一個近代管理階段（20世紀40～70年代），在成本管理的科學管理階段與現代管理階段之間還有沒有必要加上一個近代管理階段呢？
（4）關於按管理方法的產生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發展階段的本質特徵和基本內容。
筆者認為，對成本管理形成與發展過程進行階段劃分要考慮三點：（1）管理會計的形成與發展；（2）每一階段形成和發展的重要標誌和本質特徵；（3）事物由低階向高階、由簡單到複雜、由量變到質變、漸進性與飛躍性統一的發展特徵。
考慮這三點，可以將企業成本管理的`形成與發展過程大致分為三個階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事後管理相結合的階段（19世紀80年代～20世紀20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事後管理相結合，戰術管理重於戰略管理的階段（20世紀20～70年代）；（3）高階成本管理階段：成本戰略管理與戰術管理並重的階段（20世紀80年代以後）。
初級成本管理階段：這個階段的成本管理是簡單的成本管理。關於這個階段的成本管理的形成與結束有兩個重要的標誌，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《製造成本》一書問世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會組織。2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事後管理相結合，戰術管理重於戰略管理的階段。這一階段的成本管理是較為複雜和較為成熟的成本管理，經歷了半個世紀，開始於標準成本法和預算控制法（1922年麥金西的《預算控制》一書問世）的產生和應用，結束於成本事前、事中和事後管理相結合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個值得說明的重要內容。
20世紀20年代受泰羅的科學管理學說的影響，在成本管理中開始運用標準成本法和預算控制法這兩大技術方法，出現了計劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事後管理具有了科學管理的內涵，體現了科學管理的標準化、計劃和操作人員工效提高的核心內容。這兩大方法的運用，是成本管理的一大進步。
企業戰略管理11
前段時間，我參加了公司組織培訓課程，雷京魁老師的課;課題《組織核能》這個課程很清晰的闡述了應該以管理促創新，以創新促效益，從而促使企業穩步健康發展。讓我們感受到公司飛速發展，明白如何體制改革逐步深化的大環境下，我們如何在激烈的市場競爭中獲得市場份額，在管理中實現經濟效益、社會效益的雙豐收，是一個值得研究和探討的課題。透過這次學習，結合個人感悟，我個人認為，我們終端人員既是指揮員又是戰鬥員。在我們做好戰鬥員了指揮員的前提下我們首要提高組織核心能力也就是我們在面對同事關係、上下級關係、客戶關係等的多重角色關係時如何適應不同角色處理好不同人際關係和如何團結隊友完成任務、如何完成上級領導安排的工作。為此我個人有以下感想：
一個企業的發展，重中之重，在於人才，在於充分挖掘人才的潛力，使其為企業服務。
我們是否看好留戀一個企業我們每個人看重的是企業是否有“三留人”，即情感留人，待遇留人，事業留人。一個企業管理者，尤其是中下管理者，必須時刻處理好周圍身邊的各種關係，團結好一切可以團結的力量組成所謂核心競爭能力，具體到要如何培養自己的核心競爭能力，首先應如前所述的分析我們的生存環境、競爭優勢、競爭弱勢，然後揚長避短，定位自己行為準則：
一、8個四字方針
1尊重別人、2樂於助人、3心存感激、4共頻共振、5真誠讚美、6詼諧幽默、7大度寬容、8誠懇道歉
二、如何處理矛盾
A首先要學會互相尊重,尊重是最基本的東西也是最真誠的.首先要有了尊重才會有感情.
B還會學會原涼和容忍.原諒別人做錯的.做得不好的事.容忍對方.只有這樣互相涼解容忍才會有更加堅固的感情存在.
C關心,應該互相關心對方.千萬卟能我的世界狂風暴雨,你的世界歡聲笑語.不能有這種情況發生.學會同甘共苦.
D幫助.在別人需要幫助的時候.幫助別人.在不需要幫助的時候問候別人.
E禮貌.禮多人卟怪.做人要講禮貌.慢慢在一起久了.瞭解了.在以別人的性格為基礎.在不傷受別人的情況下開一些幽默的玩笑.這樣有助於感情的調節.學會說對不起.在自己做錯事.的情況下主動說對不起.
三、如何讓自己處理好人際關係目標
1.儘可能鼓勵別人。你要稱讚他獲得的成果――即使是很小的成功。稱讚如同陽光，缺少它我們就沒有生長的養份。你的稱讚永遠都不會多餘。
2.要在任何時候都讓別人保留臉面。不要讓任何人感到難堪，不貶低別人，不誇大別人的錯誤。
3.在別人背後只說他的好話。如果找不到什麼好話說，那你就保持沉默。
4.仔細觀察別人，那樣就會發現他做的好事。當表示讚許的時候，要充說明理由，這樣我的稱讚就不會有諂媚之嫌。
5.要經常引用別人高尚的思想和動機。每個人都希望被別人認為是寬宏而無私的。
6.你儘可能不要批評別人，不得不批評的時候也最好採取間接方式。要始終對事而不對人。要向對方表明，真心喜歡他也願意幫助他。
7.當別人發怒的時候，表示理解。別人的怒火常常只是為了引起我的注意。我要給予別人足夠的同情和關注――他們需要這些。
8.在發生矛盾的時候，要保持鎮靜。首先要傾聽對方的意見，努力尋找雙方的一致之處，還要用批評的眼光看待自己，向對方保證考慮他的意見，並對他給予自己的啟發表示謝意。
9.保持微笑。沒有比那些從不對人微笑的人更需要微笑的了。
10.要始終稱呼對方的全名。這表明對他的尊重。每個人都願意聽到自己的名字，這比聽到任何一個名字的代替品都更讓他高興。當然，為此要努力記住對方的姓名。
11.要學會從對方的角度來看待事物。要問自己：真正需要的是什麼?我如何能夠讓他得利?
12.要儘快寬恕別人，不要記仇。
企業戰略管理12
摘 要：戰略泛指重大的、帶全域性性或決定全域性的謀劃。美國哈佛大學邁克爾·波特教授是企業戰略傳統定義的典型代表。他認為，“戰略是公司為之奮鬥的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物”。波特的定義概括了20世紀60年代和70年代對企業戰略的普遍認識，它強調企業戰略的一方面屬性——計劃性、全域性性和整體性。
關鍵詞：企業戰略;5P戰略;戰略分析
一、明茨伯格的5P戰略
1.戰略是一種計劃，它代表了用各種各樣精心構建的行動或一套準則來處理各種情況。戰略的這個定義具有兩個特點：(1)戰略是在企業經營活動之前制定的，戰略先於行動;(2)戰略是有意識、有目的地開發和制訂的計劃。例如，因為政府已經提出將在某市的經濟崛起地區興建房屋，一家超市購買了這地區附近的一塊土地用於開發新店，為其帶來商機。此戰略是一種計劃。
2.戰略是一種計謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處於不利地位及受到威脅的智謀。這種計謀是有準備和意圖的。例如，房地產開發商A要透過媒體發表一份報告，報告上稱政府已經授予了土地使用權，允許它在開發商B將建造的房屋前面建造高層公寓，因此開發商A所建造的公寓將享受到全海景景觀，而這也是其公寓的一大賣點。這種戰略的目的就是要打亂開發商B的未來開發計劃，是一種計謀。
3.戰略是一種模式，是一系列行動的模式或行為模式，或者是與企業的行為相一致的模式。“一系列行動”是指企業為實現基本目的而進行競爭、分配資源、建立優勢等決策與執行活動。計劃是有意圖的戰略，而模式則是已經實現的戰略。從這個角度看，戰略可以區分經過深思熟慮的戰略和應急戰略。在經過深思熟慮的戰略中，先前的意圖得以實現;在應急戰略中，模式的發展與意圖無關。例如，某公司自成立以來的經營方式都是進行集團化經營，透過購買成熟的企業並轉手將他們出售來獲利。因此，戰略是一種模式。
4.戰略是一種定位。戰略的定位觀認為，一個事物是否屬於戰略，取決於它所處的時間和情況。今天的戰術問題，明天就可能成為戰略問題。在細節可以決定成敗的時候，細節就成為戰略問題。戰略問題是確定自己在市場中的位置，並據此正確配置資源，形成可以持續的競爭優勢。因此，戰略是協調企業內部資源與外部環境的力量。例如，達意公司透過繞過傳統的零售渠道，採用電子商貿的方式來進行銷售，成為中國第一家網上購物商城。此戰略是一種定位。
5.戰略是一種觀念。從這個角度看，戰略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認識方式。這個角度指出了戰略觀念透過個人的期望和行為而形成共享，變成企業共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念：個體透過共同的思考方式或行動團結起來。例如，一個以魔法世界為主題的樂園公司堅信，因為魔法世界對孩子們的安全無害，因此令父母相信其出售的產品也對孩子們的健康安全無害，從而購買其產品。此戰略是一種觀念。
案例：山東東星表業積極應對國際金融危機。東星是一家專業生產鈦合金和高檔不鏽鋼錶殼的企業，年產180萬套錶殼，90%的產品出口到歐美、日本等發達國家和地區市場。在國際金融危機的衝擊下，在世界手錶銷售數量持續下滑、計時行業萎靡不振的嚴峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩中有升，訂單連續不斷，工廠滿負荷生產，比較好地防範了國際金融危機的危害。
最佳化產品結構：當美國次貸危機導致的國際金融危機開始影響歐美、日本等一些發達國家和地區市場的時候，東星決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動盪很可能會影響到國際手錶市場的消費能力。他們從手錶銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續下滑，而品牌價值高的中高檔手錶的銷售狀況一直保持平穩狀態。因此，東星果斷地對產品進行了重新定位，對產品結構進行調整，將中高檔錶殼產量由佔整個生產總量的60%調整到80%。目前，儘管總產量稍有降低，但東星的總產值卻上升了20%。
加大技術革新力度：錶殼製造業通常選用塑膠作為錶殼的內罩。而東星透過技術攻關，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開發並生產出不鏽鋼材質的錶殼內罩。由於大幅提升了機芯固定在錶殼中的準確性和穩定性，所以贏得了穩定的市場。
降低原材料生產成本：歐洲市場的男表表殼外徑一般在50—60mm，內徑在30—35mm，而部分坤錶的錶殼外徑在35mm以內。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼後的材料作為廢料處理了。現在，他們用製造男表表殼的邊角餘料加工小款坤錶錶殼，變廢為寶，提高了原材料的利用率，節省的原材料費用佔到整個坤錶錶殼價值的30%。這個舉措極大地降低了原材料生產成本。專家評價：事實上，企業大部分戰略是事先的計劃和突發應變的組合。“戰略是預先性的(預謀戰略)，又是反應性的(適應性戰略)”。
東星表業公司能夠在危機面前從容應對，成功之處在於以下兩點：第一，樹立“應機”的戰略思維。東星表業公司此次金融危機中能夠及時調整產品結構，適應國際需求的變化，是此前公司不斷開發適應市場要求的新產品、拓展經營範圍等舉措的自然延續，是公司長期樹立“應機”戰略思維、不斷應對環境變化的必然結果。第二，培育適應“應機”戰略的核心競爭力。“應機”戰略的實施，需要企業的核心競爭力作保障。東星表業公司為了能夠適應國際市場變化莫測的經營環境，持之以恆地在提升企業的核心競爭力上下工夫：加大技術革新力度、降低原材料生產成本、降低勞動力成本、加強員工技能培訓以及注重以人為本的企業文化建設等。透過不斷的創造、學習和磨鍊，東興表業公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前“堅定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質、按量、按時地完成任務。
戰略問題管理。戰略問題是指那些對企業實現戰略、達到目標的能力有重大影響的企業內部或外部即將出現的問題。它們可以是企業外部環境中新出現的機會或威脅;也可以是企業內部可以開發的優勢或足以危害企業績效以至生存的劣勢。 戰略問題管理可以較好地處理好企業戰略兩重屬性——計劃性、長期性、全域性性和應變性、風險性、競爭性的矛盾，將一些應變性的、臨時性的重大戰略問題從企業的長期戰略規劃中分離出來，單獨進行分析與管理。這樣，既可以避免對長期戰略規劃進行繁雜的、經常性的修訂，又可以對戰略問題迅速做出反應。
二、企業戰略的結構層次
戰略決策不僅僅是企業領導者的任務，不同區域、不同職能和較低級別的管理人員都應該參與到戰略的制定過程中來。企業戰略可以劃分為三個層次：(1)公司戰略;(2)業務單位戰略;(3)職能戰略。
公司戰略覆蓋企業整體。業務單位戰略是為公司每個業務部門制定的戰略，職能戰略則是針對企業內部的每項職能制定的戰略，職能戰略必須符合企業整體戰略。
1.公司戰略。處於最廣泛的層面，又稱為企業整體戰略，一般由公司最高管理層制定。公司戰略是針對企業整體，用於明確企業目標，以及實現目標的計劃和行動。公司戰略規定了企業使命和目標、企業宗旨以及發展計劃、整體的產品或市場決策。例如，是否需要開發新產品、擴張生產線、進入新市場、實施兼併收購、或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業務需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結構、搭建資訊科技基礎設施、促進業務發展、處理與外部利益相關者(如股東、政府和其他監管機構)之間的關係。公司戰略由企業最高管理層制定。公司董事會是公司戰略的設計者，承擔公司戰略的終極責任。
2.業務單元戰略。關注的是在特定市場、行業或產品中的競爭力。在大型和分散化經營的企業中，所屬業務部門數量龐大，執行長很難適當地控制所有部門。因此，企業通常會設立戰略業務單位，賦予戰略業務部門在公司總體戰略的指導下做出相應戰略決策的權力，包括對特定產品、市場、客戶或地理區域做出戰略決策。戰略業務單位是公司整體中的一個業務單位，由於其服務於特定的外部市場而與其他業務單位相區別。競爭戰略是在戰略業務單位這個層次決定的，包括如何實現競爭優勢，以便最大限度地提高企業盈利能力和擴大市場份額，確定相關產品的範圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。
3.職能戰略。在更細節的層面上執行，它側重於企業內部特定職能部門的運營效率。例如，研究與開發、生產、採購、人力資源、財務、市場營銷及銷售等。職能戰略在促進公司戰略成功方面具有關鍵性作用。由於各部門可能只關注自己的目標和行為，因此，可能會導致各部門之間產生利益衝突，降低公司業績。
三、確定戰略目標
戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準。在確定戰略目標的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是5個英文單詞首個字母的縮寫，具體含義包括具體、可計量、可行、相關和定時。
案例：北京北方尼奧普蘭客車股份有限公司的使命與目標。北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司以“讓國人享受世界最好的公路乘載”為己任，以卓越誠信服務的業績實現對社會的承諾，為出行者營造豪華、舒適、安全之環境，為城市交通增添現代、華麗、清新之風采。公司曾經開創了中國豪華大客車生產之先河。公司將一如既往地站在中國客車發展的前沿，繼續保持技術領先的優勢，努力成為中國客車製造業的中堅力量。
公司使命：公司將堅定不移地實施品牌發展戰略，加大品牌建設力度;依據國家與北京市發展規劃進一步拓展國內市場;積極努力尋求資源，最佳化整合產業鏈;在適當時機進軍國際市場。公司將在發展中不斷完善產權結構、組織體制和內部管理系統，構建開拓、進取、高效、拼搏的企業文化，力爭用5年左右時間，發展成為以高檔豪華大客車為龍頭，以中高檔系列客車及低地板公交客車為兩輪，建造多種車輛製造平臺，形成產品多品種、寬系列、跨地區，集資本運營、產品經營、高科技投資於一體的、充分適應市場競爭的企業集團。
公司戰略目標：(1)20xx—20xx年，調整鞏固階段，以高速公路豪華大客車為主打產品，做精現有業務，打造“北方尼奧普蘭”公司產品品牌，進一步開拓國內市場;同時，借辦奧契機，充分運用區位優勢，開發北京高檔公交客車市場。(2)20xx—20xx年，發展創新階段，在高速公路豪華大客車業務的基礎上，確立“一業(高速公路豪華大客車業務)為主，兩輪(低地板公交客車、中高檔系列客車)並進”的發展模式，使企業做大做強，成為國內具有絕對競爭力的客車龍頭企業。
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企業戰略管理13
一、價值觀對企業戰略管理的影響
人們發現，在不同的價值觀體系下，美國的企業、日本的企業和歐洲的企業的發展戰略表現出了明顯不一致的特徵。一些企業在內外部條件相近的情況下，發展上卻採取了完全不同的戰略。例如同為製藥保健品企業，巨人集團採取了多角化和極度擴張的戰略，三株集團採取專業化的戰略，透過大規模的營銷實行市場發展戰略，天津天士力集團提出了“中藥成果，世人共享”的理念，採取全方位創新，重點集中的發展戰略。造成他們戰略差異的因素很多，其中不同國家，不同公司的企業價值觀是不能忽視的重要因素。儘管研究背景不盡相同，但是許多學者的研究成果都反映了價值觀與戰略管理的密切關係，主要有：
1.麥肯錫的7s理論
1980年Waterman，Peters和Phillips提出了這一理論，後來帕斯卡和阿索斯透過對日、美企業的對比研究，實證了這一理論。這一理論認為，戰略過程中最重要的7個因素可以用7個S開頭的英文單詞表示出來，他們是strategy（戰略），structure（結構），system（系統），style（作風），staff（人員），skills（技能）和superordinate?goals（共同價值觀）。在這個模型中，起核心作用的是共同價值觀。只有這些因素形成一個和諧的整體，企業才能夠取得成功。
Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一書中進一步明確指出：崇尚服務、質量和創新是成功公司或者說是追求卓越的公司所共有的，這些價值觀提供了企業的競爭優勢，從而也成為戰略管理需要重點考慮的因素。
2.文化五維度理論
根據荷蘭學者霍夫斯蒂德的研究，民族文化間的差異可以用五個維度來描述和比較。這個五個維度從本質上是價值觀的五個方面，它們是：權力距離、對不確定性的逃避程度、個人／集體主義、陽剛／陰柔意識和短期／長遠取向。
權力距離是指社會成員對組織中權利的不平等分佈的接受程度。權利距離越大，說明企業的戰略決策比較的專制、獨裁，企業是集權的組織結構，權力距離小則說明人們期望民主、分權的組織結構。
集體主義趨向下，人們傾向於接受緊密聯絡的社會組織的約束，願意把組織內外的人加以區分。個人主義趨向下，人們則擁有獨立生活、隱私和感情獨立等價值觀。
陽剛／陰柔的意識主要反應在對競爭的看法上，陽剛的意識鼓勵激烈的競爭，陰柔意識則強調中庸和睦，關心他人，注重生活質量。
對不確定性的逃避態度主要是對待風險的態度，強烈迴避不確定性即厭惡風險的價值觀，一般傾向於建立一個高度正式化、制度化和等級化的組織，規避風險。相反，甘冒風險的價值觀則喜歡靈活和不確定性的結構。
短期／長遠取向主要反映了人們對將來與現在利益進行權衡時的傾向。
五維度理論提出了影響戰略管理過程的具體價值觀因素，我們將在後文中進一步闡述。
3.普拉哈德的定向思維（dominant?logic）觀點
他認為，企業在長期的經營過程中形成了一個系列的定向思維，成為企業判斷事物價值優劣的依據，它就像一個過濾器，使得企業在分析各種資料資訊，制定戰略時把注意力集中於某些部分上，忽略其他的一些內容。定向思維從本質上是一種價值觀的體現。
4.戰略管理的文化學派
對價值觀對戰略管理的影響的研究集大成者是戰略管理的文化學派，該學派最重要的一個觀點是，戰略管理的過程是一個社會互動作用的過程，它是基於組織成員價值觀、信念和對戰略的理解的共享和統一的基礎上，它道破了價值觀在整個戰略管理過程中的基礎作用和指導作用。
二、戰略管理的三個階段的價值觀因素
戰略管理包括三個階段：企業戰略分析，戰略方案的制定、評價與選擇；戰略實施與控制。價值觀對戰略管理的影響作用是滲透在每一個階段的每一個步驟中的。
1.戰略分析階段
這一階段包括對企業宏觀政治、經濟、文化環境、企業所處行業、競爭對手以及企業內部資源能力的分析。
企業的內外部環境是客觀存在並且按照其故有的規律向前發展的，企業的價值觀透過影響企業對這些客觀存在和發展趨勢的主觀判斷及認識來影響公司進行戰略分析。具體而言，可以有以下的表現：
（1）企業是從市場定位出發，機會導向，還是從內部的能力出發，以能力為導向？諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機制造商，是市場定位選擇的結果，Intel卻一直堅持在晶片領域發展則是充分重視企業的核心能力。
（2）對於不同的外在環境，企業的態度和判斷可能不同，是把它看成是機會還是威脅？家電進入國際市場，海爾採用先難後易的戰略，他們認為是威脅的地方更是機會，而很多其他家電企業則選擇了經濟落後的第三世界國家作為其海外擴張戰略的主要目標。
（3）與競爭對手是一種雙贏共生的超競爭關係還是你死我活的惡性競爭關係（背後是性惡論和性善論的假設），是以競爭為主還是以合作為主。Linux作業系統實行完全的程式碼共享，這使全世界的Linux軟體開發商能夠共同合作開發Linux軟體，改進其效能。微軟的Windows系統則拒絕公佈關鍵的程式碼，並且採用捆綁銷售等方式，推行自己的其他應用軟體。
2.戰略方案的制定、評價與選擇
這一階段包括制定企業的使命，確立戰略目標，最終形成戰略方案，進行評價和選擇。在相近的情況下不同價值觀導致戰略分析的不同結論必然產生不同的戰略方案，同時對戰略方案的價值判斷也會影響最終戰略方案選擇，具體表現在：
（1）公司的使命和最終目標是什麼？是追求利潤最大化還是社會效益最大化？是顧客第一還是股東第一？是注重技術還是注重市場？這些問題的回答屬於企業價值觀的範疇。
（2）是重視長期利益還是看重短期利益？這是戰略選擇和評價的一個重要問題。國內許多小公司沒有長遠目標，採用各種不法手段進行競爭，以在短期內牟取暴利，但是，大多數優秀的、有優良傳統的公司都把長期利益放在第一位。
（3）鼓勵競爭還是鼓勵協作？世界上最大的幾家汽車製造商通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、三菱等透過互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關係。而Inter和AMD，可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當勞的競爭卻又是針鋒相對，競爭激烈。
（4）民主決策還是家長制、一言堂？很多企業在制定企業戰略的時候群策群力，充分調動企業職工的積極性，戰略的擬定是自下而上，上下結合的，有的企業則完全是老闆拍板。
（5）甘於冒險，不斷創新還是穩健發展，老成持重？
3.戰略實施與控制
戰略實施與控制是戰略管理過程的行動階段，主要包括戰略的發動，分解戰略計劃，戰略在經營活動中的實施、戰略實施情況反饋和控制、評估。戰略實施的模式一般分為指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實施型別反映了企業價值觀的現實情況。
（1）指揮型：顧名思義，它是老闆驅動的，自上而下推動的，集權制的，符合“經濟人”假設。
（2）變革型：這種模式是環境變化驅動的，一般是自上而下地推動的，權力比較集中，主要也是以“經濟人”假設為前提。
（3）合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰略的制定和實施的全過程，所以是管理層驅動，自上而下與自中分別向上向下推行相結合，有適當的授權，把“經濟人”假設和“自我實現人”假設相結合。
（4）文化型：這是在合作型的基礎上，動員全體員工參與制定和實施戰略的模式，因此是一種全員驅動的模式，自上而下和自下而上的方式相結合，充分地向下級授權，相信“自我實現人”的假設。
三、戰略管理新模式——願景驅動式管理
隨著後工業時代或者所謂知識經濟時代的來臨，環境的迅速變化，許多優秀的企業逐步從科學管理進入文化管理時代，如何調動全體員工的積極性，透過學習和創新來適應環境，成為戰略管理的首要任務。在這種情況下，在90年代出現的願景（vision）驅動式管理，開始成為一種新的戰略管理模式，並迅速得到推廣。
具有影響和代表性的是哈默爾和普拉哈拉德提出的所謂戰略意圖（strategy?intent），彼得。聖吉提出的共同願景（shared?vision）和柯林斯與帕斯提出的願景型企業（visionary?company）。這些學者在從IBM、Intel、惠普、索尼等長期獲得成功的公司的成功原因的總結中發現，保持核心價值觀和核心使命的不變，同時又使目標、戰略和行動適應變化的環境，是企業不斷自我更新，取得長期優秀業績的原因，而構建與貫徹優秀的企業願景是企業取得成功的關鍵。具體而言：
企業的願景包括兩個部分，一個是企業的核心信仰（core?ideology）與未來景象（envisioned?future）。前者包括企業的核心價值觀和核心使命，用於規定企業的基本價值觀念和存在原因，是企業長期不變的因素。後者是企業未來10年到30年裡努力實現的宏大遠景目標和對它的鮮活描述。它們是企業去創造，並需要重大變革和進步才能獲得的東西。
核心信仰規定了企業的耐久性，是企業最基本持久的信念，具有內在性，獨立於環境變化、競爭要求和管理時尚之外。核心信仰必須被企業的成員共享，是每一個員工所看重的價值，它在企業的形成過程是一個組織的自我實現過程，
未來景象的作用是用來激勵變革與進步。它明確而有力，是人們努力的焦點，是團隊精神的催化劑，透過對宏大遠景目標的富有激情而堅定的描述，來激發員工的熱情和動力。
願景驅動的管理模式不僅要建立一個優秀的願景，還需要創造各種有效的機制來保障核心信仰的保持和激發未來景象的變革。這些機制包括更有效的企業文化氛圍，適合企業特點的員工甄選與培訓，企業內部成長的領導人選擇機制以及永不滿足的自我完善、自我超越機制等。
可以看出，願景驅動是文化管理思想在戰略管理思想中的一個集中體現，它第一次把價值觀管理，企業文化的塑造和企業戰略管理有效地統一起來，使軟管理和硬管理統一起來，使企業制度同企業的核心信念統一起來，使個人的自我實現和組織的自我實現統一起來，把企業持續的成功和企業價值觀的長期穩定統一起來。可以預言，願景式驅動管理必將成為本世紀企業戰略管理發展的新趨勢。彭銳、張蓓
企業戰略管理14
透過企業戰略管理課程的學習以及幾本有關方面書籍閱讀，自己對什麼是戰略管理、如何以戰略規劃的編制和組織實施實現企業的戰略思想和意圖有了一點粗略的認識，為今後在實際開展企業戰略管理工作提供了一定的理論基礎和專業知識。
我最近讀了幾本有關戰略方面的名著，其中（英）安德魯·坎貝爾，凱瑟琳·薩默斯·盧斯所編的《核心能力戰略》（以核心競爭力為基礎的戰略）這本書使我受益匪淺。這本書特別關注那些研究公司層面戰略的競爭力方法和多業務公司內競爭力的管理。按編者的意思，他們希望這本書能夠幫助經理人員具有橫跨數個業務單位的技能和競爭力。目前我所學習的是本校工商管理大類的一些基礎課程，之前的專業分流我經過謹慎的考慮選擇了工商管理。
我校的工商管理專業培養的是中小企業的管理人才。據我的瞭解一般中小企業比較傾向較全面的人才。因此我覺得這本書將給我很大的幫助。雖說這篇文章的題目是讀書心得，但對我來說更像是讀書筆記，因為書裡不僅有理論，而是還有很多案例，一邊讀總會想到些什麼其他的東西，理解之後有的問題更是可以擴充套件的很遠。在這裡首先要說一些書中的理論，然後理論要聯絡實際，在此說自己一些淺薄的看法。
本書由三部分構成——理論、應用和實踐。第一部分“理解競爭力”。本部分的文選涵蓋了資源依賴思想、組織學習和核心競爭力管理理論。書中的學術文獻很快引導我進入到關鍵問題和基本概念。第二部分“競爭力和公司戰略”編者挑選的閱讀材料為公司戰略的關鍵問題提供指導。引導我們讀者從材料中學習如何運用一種競爭力分析法對公司的業務組合做出評價，就資源配置做出決策以及用於多角化。第三部分“管理跨業務單位的核心競爭力”，這是本書的核心。它為多業務單位如何對技能共享和學習進行管理提供了事例並進行了透視。本部分的材料分析了各種競爭力在多業務單位是如何發展和擴散的，以及在這些公司的經驗和實踐也展示了在多業務單位技能共享的複雜性和所獲得的回報。它們應該為經理人員就如何改進他們所在公司的能力管理提供反思和建議。
哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經說過：“戰略是一個企業成敗的關鍵”。
戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力、財務等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。
成熟的戰略管理理論認為,戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制等四個不同階段組成的動態過程,這一過程是不斷重複、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業的戰略管理進行分步研究。但是,在實際應用中,這幾個步驟往往是同時發生的,或是按著不同於上述步驟進行的。這要求企業的管理者們必須創造性的設計、應用戰略管理系統,並且,這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化著的外部環境。這一動態過程理論上稱之為戰略管理過程。以戰略管理過程理論為依據,進行的動態企業戰略管埋研究,在國內外開始的時間並不是很長,目前正處於發展階段。我國企業應當高度重視戰略管理理論研究,指導企業在激烈的競爭中立於不敗之地。
一個完整的戰略至少包含三方面的內容，首先它是一種規劃，即應規劃出公司發展的未來之路。戰略為公司的經營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用於指導公司的業務經營，而不應是業務經營的附屬品。其次，戰略作為一種規劃具有很強的策略性，它的目的在於建立消費者對公司的忠誠度，在於贏得相對於競爭對手的持續競爭優勢。而且，戰略還應成為一種將公司各事業部、各職能部門、不同管理人員、不同員工的決策和行動統一為一種覆蓋全公司協調一致的決策和行動的策略方法。在戰略框架下，公司內跨部門分散的行動將形成一個以統一的目標和策略為中心的整體，個人的努力也將被凝鍊成方向一致的團隊力量。最後，對於成功的公司而言，僅僅擁有完美的策略規劃是遠遠不夠的，根據戰略合理配置公司資源，並確保在戰略的指引下自始至終採取協調一致的行動同樣至關重要。卓越戰略管理的充分必要條件是，制定並出色地執行了一個出色的公司戰略。
公司戰略實際上是一家業務多元化的公司整體上的策略規劃，它包括公司為其所涉足的各個業務單元在各自不同的行業中確立相應的地位所採取的各種策略和行動，以及公司用以管理多元化業務相互關係及協調發展的策略和方法。業務戰略是指公司某一些業務的策略規劃，它所要回答的核心問題是如何建立並加強公司在行業市場上的競爭地位，特別是長期競爭地位。一個公司的業務戰略包括管理者為獲得某一業務領域的成功而制定的各種經營策略和行動方案。在單業務公司，其業務戰略實際上就是其公司戰略。職能戰略是指管理者為對業務戰略起關鍵作用的特定的職能活動、業務流程或業務領域內的重要部門所制定的策略規劃。職能戰略的首要任務是支援的業務戰略和競爭策略，公司中每一個對業務戰略起關鍵作用的業務活動和組織單元都應有一個職能戰略：如市場營銷、客戶服務、產品研發、生產、財務、人力資源、資訊系統、倉儲物流等等。經營運作戰略是指就某項業務中的一線組織單元（如生產車間、地區銷售中心、行業客戶服務中心等）以及如何開展那些具有戰略重要性的日常管理任務（如原材料採購、庫存控制、廣告投放、員工培訓、客戶管理等）所制定的策略規劃。經營運作戰略處於戰略的底層，它所關注的也只是一些較窄範圍的戰略行動和經營策略，但它進一步細化了職能戰略和業務戰略，同時也為職能戰略和業務戰略的實施提供了保障，因此從重要性程度來講，它並不遜色於其他三個層次的戰略。
戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要採取一些定量的方法，但並不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。企業戰略管理是企業在宏觀層次透過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到最佳化管理，提高經濟效益的目的。作為企業經營者，第一個應當考慮並著手解決問題，就是"先定必勝之計"，把主要精力放在企業帶有全域性性的戰略問題上，進行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略決策。
近幾年來，全球經濟發生了巨大變化，經濟環境越來越複雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業提出了挑戰，而且對眾多的中小企業提出了更高的要求，沒有規模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時一刻就能得到的，需要有戰略眼光，從現在開始，對系統、對企業進行戰略策劃，從而尋求出適合自己成長的最佳道路。美國著名未來學家托夫勒在（企業必須面向未來、一書中說："對沒有戰略的企業來說，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最後很可能迷失方向。"許多事實證明，如果對於將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業的未來沒有一個適應市場的戰略規劃，不管企業規模多大，地位多穩定，現有的情況有多麼好，都將在這場革命性的技術和經濟的大變革中失去其生存條件。美國前500名企業每過10年就有三分之一被淘汰就是一例。
戰略管理是一個不斷迴圈、永遠沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點的簡單事件。無論是公司的遠景規劃和業務使命、目標體系、具體戰略，還是戰略實施的過程，在外部環境或內部運作發生變化時，都應根據實際需要對其本身作出適應性地調整。在這個一切都成為常識的世界裡，核心競爭力的概念看起來可能平淡無奇。它對於體育運動或企業經營之類的競爭性行為的重要性是顯而易見的。以上即是我讀完這本書的淺顯心得。
企業戰略管理15
一、前言
隨著經濟全球化和世界一體化浪潮的不斷席捲，經濟界的發展形勢風起雲湧，我國企業面臨的市場競爭越來越激烈。現代企業如何將現代資訊科技與企業的戰略管理有機融合在一起，是每個企業必須解決的重要問題。可以說，資訊化建設已經成了企業戰略管理變革的必要條件，也是企業獲得長久生存與發展的重要保障。本文嘗試分析企業戰略管理的資訊化策略，希望能起到拋磚引玉的作用。
二、企業戰略管理資訊化的概念
所謂企業戰略管理資訊化，是指企業的所有活動全面實現業務流程的網路化與數字化，並對企業戰略管理、生產經營活動產生深刻影響，促使企業轉變生產經營模式，構建現代企業管理制度的過程。
從某種角度而言，企業戰略管理資訊化是關於企業實現資訊化目標的總體性規劃，是企業發展戰略的重要組成部分。所以其本質是可以支撐企業的整體型發展，大大提高企業的市場競爭力，使企業在激烈的市場競爭中佔據不敗之地。企業戰略管理資訊化的具體表現是在企業發展戰略的宏觀指導下，構建起行之有效的企業資訊化體系，幫助企業不斷提高發展實力。
三、企業戰略管理資訊化策略與建設
戰略管理大師M·Porter教授曾經說過，企業戰略會因活動重心與分佈、活動地點以及協調的本質程度而各有差異。要想實現企業戰略管理資訊化，必須堅持具體問題具體分析，為企業科持續發展注入新的活力。
（一）以資訊資源整合為中心
企業界盛傳一句話：“不搞資訊化是等死，搞了資訊化是找死。”這句話雖然比較誇張，但直接折射出企業對實施資訊化工程的無奈。不難預測，未來的企業是全面數字化的企業，但實現這項偉大工程是一個長期過程，不可能一蹴而就，美麗的資訊化藍圖無法在一夕之間就全面解決企業在日常生產經營過程中面臨的資金、市場、人才等問題。而實施資訊化還需要源源不斷的人力、物力和財力投入。所以企業經常發生生產經營工作與資訊化工作“搶”資源的現象，這可能會導致企業發展大傷元氣。針對這種情況，企業的運營工作應該以資訊資源整合為中心，將有限的資源用於“刀刃”上。
首先，可以根據企業的競爭優勢加強資訊資源整合，企業競爭優勢主要有總成本領先和差異化這兩種表現方式，企業要利用計算機收集企業財務資訊、文化資訊，打造富有凝聚力的企業文化，使所有員工齊心協力，提升企業的競爭優勢；其次，可以根據企業核心能力加強資訊資源整合。企業核心能力具有稀缺性、增值性和難以模仿性，一般而言，這種核心能力體現在優質人力資源身上，企業要利用計算機收集知識型員工、技能型員工對企業發展的滿意度資訊，並針對他們的意見改進企業管理；再次，根據企業資訊文化的內涵加強資訊資源整合。企業資訊文化具有凝聚性和號召力，企業要在內部加強資訊化建設宣傳，使所有員工意識到資訊化建設的意義，主動為企業資訊化建設提供建議和資訊，促進資訊化建設程序的加快。
（二）以戰略目標的價值作為行動導向
如今，還有不少企業對資訊化存在誤解，以為資訊化就是將企業現有業務實現計算機化。其實，企業資訊化是構建面向功能的事務處理系統，旨在提高企業辦事效率，降低相應成本。但是一些企業只是在個別環節方面用計算機代替了人工操作，優化了區域性功能，但是由於缺乏系統整合，導致企業整體業務流程效率並沒有得到顯著提高。其實，區域性最佳化不代表整體最佳化，這是現代企業必須意識到的問題。在沒有將工作流程實現合理化的形勢下，提高部分環節的計算機應用水平，可以會將錯誤的事情做得更快，導致企業效益不斷下降。針對這種不良現象，企業要時刻以宏觀戰略發展目標作為行動導向，從整體角度進行資訊化建設，而不是著眼於部分環節。
著名管理學家Davenport透過調查60多家企業應用資訊化的現狀後指出，從資訊化系統中收穫最大價值的企業，是那些從一開始就考慮企業發展戰略和規劃的企業。確實，資訊化建設是一項系統工程，不能盲目進行，企業必須從自己的發展戰略出發，考慮資訊化建設可以給企業業務發展帶來什麼影響和支援，然後再做出是否要進行資訊化建設的決定。
具體而言，企業要了解組織的發展方向，是想成為知識型企業，還是成為服務型企業，以此為依據選擇合適的業務在市場上立足。還要思考企業發展要達到什麼層次的目標，比如三年內要佔領本地市場，五年內佔領本省市場，之後再逐漸在全國市場上立足。
瞭解了這一系列基本資訊之後，可以採取措施加強資訊化建設。正如MIT斯隆管理學院Ross教授所言：“現代企業的資訊化專案不再是一個簡單的人機系統，它涉及企業戰略、企業工作流程、資訊化基礎設施、資訊化戰略規劃和資訊應用系統這五個基本要素。解決了這幾個基本要素之後，企業的資訊化建設才能見到明顯成效。
（三）加強IT專案管理
浙江省經貿委企業處曾經對全省500多家企業的管理資訊化現狀進行調查，調查結果顯示56.1%的企業覺得資訊化建設效果一般，只有1.6%的企業覺得非常滿意。這組資料不容樂觀，從側面折射出企業陷入了”IT黑洞“,即企業不斷投入資源來維護資訊化系統，但是卻未能收穫理想中的成效，因此對資訊化建設的信心大打折扣。針對這種情況，企業要想從資訊化建設中獲得最大化效益，不僅要考慮企業戰略與資訊化戰略的吻合程度，還要不斷加強IT專案管理，使資訊化建設發揮整體效應。
IT專案管理是一個系統工程，其中涉及諸多風險，可能對企業的資訊化建設產生不利影響。管理學家Bingi曾經指出幾個風險會對企業的資訊化建設構成不良影響：（1）對企業變革的抗拒；（2）領導支援度不足；（3）不清楚變革原因；（4）存在不切實際的期待；（5）專案管理基礎薄弱；（6）專案隊伍技能不強；（7）資訊化概念與現實情況相脫節。這幾個風險要素是現代企業必須注意的。在加強資訊化風險管理時，要明確系統目標設定是否有效、是否得到了企業高層的支援、是否形成了出色的專案開發團隊、對系統標準規範是否重視並使之得到貫徹執行；各類資訊化計劃編制是否切合實際；成本和時間預算是否匹配。只有從源頭入手控制風險因子，才能不斷推進企業的資訊化建設程序。
（四）選擇合適的開發模式
毋庸置疑，企業資訊化專案具有複雜性、靈活性和開放性，不僅要從戰略角度進行宏觀考慮，還要因地制宜地選擇正確的開發模式，這樣才能幫助企業提高資訊化系統執行質量，降低企業運營成本，進一步減弱風險的影響。企業要綜合分析資訊化構成要素，結合軟體工程各種生命期模型，制定恰當的開發模式。比如在應用SCM、ERP等龐大系統時，不能簡單套用傳統的瀑布模型或單一的螺旋模型等，這樣可能會忽視企業戰略管理中的部分關鍵環節，比如資源無法得到最佳化配置，資訊系統無法得到正確評價等。筆者認為，企業可以採用以下一種混合模式，促進企業整體實力的發展。
該開發模式以最初系統為核心，由專業工作小組和相關利益體進行參與式評價，得出分析結果，並以此為依據進一步改善原型，最終由使用者確認價值，實現階段性交付。整個專案生命期內，上述流程會反覆進行，以此形成一個統一的”工作鏈“.
四、結束語
在新時期背景下，企業戰略管理資訊化建設已經是不可阻擋的趨勢。虛擬企業、電子商務、網路化公司已經嶄露頭角。我國現代企業要正視這種趨勢，採取行之有效的措施落實資訊化建設，促使企業在激烈的市場競爭中佔據一席之地。
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