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人力資源職業規劃

人力資源職業規劃模板合集10篇

  時光飛逝,伴隨著比較緊湊又略顯緊張的工作節奏,我們的工作又將告一段落了,我們的工作又將在我們的努力下收穫新的成績,我想我們需要好好地做個職業規劃了。職業規劃的開頭要怎麼寫?想必這讓大家都很苦惱吧,以下是小編為大家收集的人力資源職業規劃10篇,歡迎閱讀,希望大家能夠喜歡。

人力資源職業規劃 篇1

  引言:尋夢

  大學,一個帶著夢幻色彩的地方,年輕的我們懷揣這斑斕的夢來到這個期盼已久的地方。享受自由、展現青春、釋放激情然而卻有很多人迷失在了斑斕的夢中。我們需要一座燈塔來指引我們的方向,引導我們在人生道路上邁出正確的步伐,讓每一天過得充實而有意義!

  一、自我分析與角色建議

  個人分析:

  職業興趣:從測評分析報告中得出,我屬於典範的研究型,對抽象的、分析的、靈活的定向人物性質的職業比較感興趣,喜歡尋根問底,熱衷於思考問題,擅長分析,獨立性強。另外,對管理型、社會型的工作也比較有興趣。

  職業能力:我對於思維推理的能力比較強,而資訊分析能力也不錯,比較喜歡對複雜的事物進行思考,工作認真、負責。善於規劃自己的方向與目標,善於利用自己的優勢。但人際關係一般,不善於處理複雜的人際關係。抗壓能力偏低,有時過於謹慎,不敢嘗試新鮮事物。

  個人特質:洞察力強,我這個人有很強的責任心,因而對工作比較熱度,能吃苦耐勞,是努力工作的典範,並且秉著”一旦開始,我就要努力做到最好“的理念做任何事;總是試圖用理論分析各種問題。

  職業價值觀:從我的測評結果可以知道,管理、成就感和自我實現取向是我最重視的。我認為“不想當將軍計程車兵不是好士兵”。在自己的工作中,如果在不考慮工資收入的前提下,我要考慮在這份工作中我能否連續創新,不斷取得成就,不斷得到領導和同事的肯定,同時也會考這份工作能否實現自己的目標和理想,最後也會考慮我的能力是否勝任等相關問題。

  勝任能力:

  能力優勢:處事沉穩、認真、嚴肅;做事有始有終且縝密,決定一件事情後,就堅定不移的做下去;注重實務和環境的現實狀況,講究實際的效果;有責任心並值得依賴;重視思維與客觀分析,獨立工作能力很強;很低調,不喜歡顯露,即使在危機之時也會顯得沉著與平靜。

  能力劣勢:容易變得頑固,過於相信自己的判斷,從而否定一些有益的觀點;做事上謹小慎微,有時候不夠大膽與具備魄力;不善於表達,也不善於表揚別人,會讓別人看上去感覺我很冷酷與孤傲,不敢與我交往;過於追求原則與效率,會讓工作環境充滿壓抑與敵意,職員工士氣不高,動力降低;缺乏人際、人情的處理能力。

  自我分析小結:我認為自己有明確的職業興趣和一定的職業能力,並且有適應理想職業 需要的一些特質,但是也有一定的劣勢,所以要發揮自己的優勢,提高自己的能力,使自己更適合職業崗位。適合的工作型別要求是重視思考能力,關注細節,擁有客觀公正的態度,能有條理的完成工作。

  角色建議:

  父親:努力提升自己。 母親:要安穩,自己喜歡就好。 老師:要去能實現自我價值的領域。 同學:相信自己是最棒的!

  二、社會環境規劃與職業分析

  1、家庭環境分析:家庭經濟能力一般 ,收入穩定,能維持正常生活,但對我的學習費用仍覺得有一定負擔;家庭文化氛圍很好,父母從小就十分重視對我的培養;家庭成員之間關係融洽。

  2、學校環境分析:

  3、社會環境分析:近年來,我國畢業大學生數量急劇增多,20xx年高校畢業生將達619萬,預計今後三年內還將以每年50萬的速度增長。整個就業市場需求崗位總體狀況相對趨緊,出現“就業寒流”。而這一年受美國金融危機的影響,地球經濟形式一片暗淡,不少企業進行大面積裁員,所以就業環境不是很好。但,根據預計,這場金融危機大概會持續兩年左右,再加上一定的緩衝期,到我開始就業時,金融危機應該剛好過去,地球經濟處於重振期,可謂“百廢待新,百業待舉”,充滿機遇。只要善於抓住機會,未來還是很光明的。

  4、職業環境分析:

  前景分析:管理類專業是目前比較熱門的專業之一,不管是在外企還是國企,高層管理人員價值越來越高。而人力資源管理又是管理類專業中興起的一闕。在另一方面,我國的人力資源管理的專業知識人才十分稀缺。總的來說前景不錯。但,這個專業的工作和財務、營銷相比,還是有差距,而且發展也會比較慢,所以一定要有耐性。懂得用時間換空間。

  企業分析:在這個人才是一切的新時代,許多企業將會以前所未有的努力去尋求人才和留住人才。而中國加入WTO的新形勢,客觀上要求各個企業必須充分重視人力資源管理。但企業最重視的還是實踐經驗,因而,我可以選擇在一個相對規範的企業從基層做開始,一步步慢慢積累經驗。在校期間多考證件,拓寬就業領域。

  薪金分析:人力資源行業新進人員的平均薪金水平在1500~2500之間,薪酬主體集中在3000~3999之間,4000~6000區間也佔重要部分,二做到總監級別可拿到10000元以上,工資不菲。

  總結:人力資源崗位的發展前景不錯——一需求量越來越大,受重視程度越來越高;二薪資越來越好;三在企業位置越來越重要。

  5、地域分析: 目標城市:連雲港

  簡介:連雲港,位於江蘇省東北部,隴海鐵路終點,東臨黃河,北接山東,南連長江與淮河,四季分明,溫度適宜,屬溼潤的季風氣候。

  優勢:

  地域——水路交通發達,是亞歐大陸東段的終點,同時又是我國的重要港口。具有較強的進出口貿易能力,腹地廣闊、穩定。

  經濟——綜合實力不斷上升,近年對外經濟與旅遊業超常發展,

  財政實力持續增強,信貸範圍繼續擴大。另外,保險事業也穩妥發展,人民生活 水平大幅度提高。

  如果去連雲港所要面對的問題:

  1 戶口問題——如今戶口很難轉移,而很多企業害怕被員工欺騙而不敢使用無本地戶口的人。

  解決辦法:可透過考研來轉移自己的戶口。本人已有考研打算,雖然連雲港沒有我所理想的大學,但其附近的南京審計大學的經管類專業在全國是很出名的,可以予以考慮。

  2飲食習慣問題——我本人並不喜歡甜食。

  解決辦法:一要儘量習慣,二在連雲港雖然沒有能吃地道的湖北菜的地方,但有很多湘、川菜館,口味相近

  三、職業定位

  綜合前面的自我分析和職業環境分析兩部分內容,我得出本人的職業定位的SWOT分析如下:

  內部因素

  優勢因素(S )

  思維推理能力與獨立分析能力很強,頭腦靈活。

  工作有毅力,認真負責,處事沉穩。

  弱勢因素(W)

  有時過於理性會忽略別人的感受。

  不善與人交流,缺乏處理人際關係的能力。

  外部因素

  機會因素(O)

  人力資源管理部門逐漸受到企業重視。

  在沿海地區工作崗位相對較多,經濟方面,仍有發展前景。

  威脅因素(T)

  人力資源管理在很多企業中處於剛起步階段,其運作很不規範。

  社會環境不斷變化,

  競爭激烈,就業形式日益嚴峻。

  結論:

  1)職業目標:根據自己的職業興趣與個人能力,我希望最終成為一名從事於第三產業的大中型企業人力資源部經理。

  2)職業發展途徑:考多種證——考研——人力資源助理——人力資源專員—— 人力資源經理

  四、職業生涯目標劃分

  1、20xx年~20xx年

  成果目標:進入某目標企業從事人力資源助理工作

  學歷目標:高校研究生畢業

  能力目標:瞭解公司,將所學知識一定的用於實踐

  經濟目標 :20xx~3500左右的月收入

  2、20xx年~20xx年

  成果目標:人力資源專員

  能力目標:熟悉部門運作,能為公司提出有效的建議,能熟練的將所學知識與實際相結合

  經濟目標:5000左右的月收入、

  3、20xx年~

  成果目標:該公司人力資源部經理

  能力目標:熟悉公司運作,具有遠見,能制定有效的人力資源戰略規劃,使部門發展與公司發展保持一致 ,能夠與員工實現無障礙溝通。

  經濟目標:8000~10000左右

  五、計劃實施方案

  基本方法:

  1 教育培訓法

  2 討論交流法 3實踐鍛鍊法

  1。大學期間:20xx年~20xx

  1)學好各科專業知識,掌握經管行業的基本知識。

  2)努力學習英語,儘快過四級,爭取過六級。用時主動準備考其他多種證書。

  3)從現在開始,關注考研資訊,準備考研。

  4)假期打工(與本人專業相符合的工作),積累社會經驗。

  5)與同學交流,從同學那裡學到對自己有益的知識。

  2。大學畢業後五年:20xx年~20xx年

  繼續努力學習,在學習專業知識同時利用空閒時間繼續積累工作經驗。

  3。長期計劃:

  1)工作之餘,不斷學習各方面的知識,拓寬自己的視野

  2)參加一些活動,與人多溝通,學會人際交流。建立優良的交流網。

  3)努力工作,主動博得提升的機會。

  4)多看書,在獲得知識的同時不斷提高自己的修養。

  5)堅持鍛鍊身體,以保證自己能以最佳狀態來面對任何事。

  六、評估調整

  評估內容:職業目標評估(是否需要重新選擇職業)

  職業途徑評估(是否需要調整發展方向)

  實施策略評估(是否需要改變行動策略)

  其他因素評估(身體、經濟、家庭狀況等)

  事物是不斷變化發展的,所以我要對我的職業規劃作出一些風險預測,以及準備好解決方案。

  1、大學畢業後,沒有考上研究生,則直接參加工作,積累資本,為以後職業生涯的發展做準備。

  2、若由於某種原因導致我無法在連雲港開始我的職業生涯,則可嘗試去長沙發展。

  3、若一開始不能從事與人力資源管理專業對口的職業,則可考慮先從其他相關行業(如行政管理類)做起,日後再過渡到人力資源管理專業行業。

  結束語:

  事情是不會已成不變的,我會對自己的規劃適時作出調整,並每半年做一次自我評估,按照實際情況作出一些變更,使我的職業生涯規劃書能更好的指引我的人生之路,為我以後的道路減少阻礙。

人力資源職業規劃 篇2

  職業規劃是對職業生涯乃至人生進行持續的系統的計劃的過程,它包括職業定位、目標設定和通道設計三個要素。下面是現代人力資源管理人的職業規劃,請參考!

  現代人力資源管理的職業規劃

  現代的人力資源管理越來越越重視人的價值的體現,不少公司都在講本公司有關員工的職業規劃的問題,但是作為從事人力資源管理的這些人士自己有沒有認真地考慮過自己的人生規劃。這是一個非常有趣的但是又是十分現實且必要的問題。

  在探討人力資源管理人士的職業規劃之前,先看看每個人在作職業規劃時,人的職業生涯有哪幾個階段和每個階段的一些特點,以及在制定職業發展規劃時應考慮幾個方面的問題。

  起步階段:從學校畢業後的第一個五----六年,開始慢慢了解社會及學習工作的方法,建立自己的社會關係和信譽度。大多數人在這個階段往往雄心勃勃、非常自信(有些自負),許多事情都在嘗試階段,薪酬水平也較低。但現實常令他們感到失望,自然也談不上什麼可以炫耀的成績了。這個階段應腳踏實地的學習實踐知識,有意交往一些前輩(有水準的),不斷總結經驗教訓,找出自己的優勢專案,挖掘自身潛力,為今後的發展打下良好的基礎。

  成長階段:第二個五----七年,這時候你已經熟悉了一個領域,有一定的專業水準,不論職位及水平都處於逐步向上提升中,薪酬水平也在逐漸提高。但同時你的機會也較多,跳槽的可能性較大,若機會把握好,將為下階段的加速提升創造良好的平臺。此階段對於你的專業知識必須十分熟悉(屬於知識大補階段),對它的發展方向要有前瞻性,同時開始形成自己的專業人際網路,拓展自己的人脈關係網------特別指的是33歲至40歲的人士,你的人脈競爭力要十分的強勁(這是你的優勢專案),只有這樣才能為個人下階段的提升打下堅實的基礎。

  成熟階段:此階段可能會持續相當長時間,這要因人而異。你的職位及專業水準達到或即將達到了你的最高點。事業基本有成,或達到了一個大家公認的較高水平(專家級)。這時你做任何事情,更多的是依靠你的經驗,考慮問題所受到的牽扯較多,對薪酬的要求大大增加,相反你的求知慾正在逐步的減退。

  將退休階段:退休前的三至五年。隨著薪水和地位達到個人人生最高點,就開始逐漸失去工作的願望,併為退休後的悠閒生活考慮了。

  現在的社會正處於急速轉型時期,機會是非常多的,就看誰能把握住發展趨勢(當然是有準備之士)。所以每個人應在自己的成長階段努力學習,知識領域儘量寬一些,特別是人脈競爭力要強一些,最好保持自己在一些方面領先別人一步,否則快魚總是先吃掉慢魚。

  作為職業人士如何規劃今後的發展計劃,特別是職業發展計劃,就顯得格外重要了。在制定事業計劃是應著重考慮以下幾個方面:

  1、什麼對你最重要?

  家庭、名聲、事業或金錢等。這可以透過一些簡單測試不難發現。

  2、有何特長?

  特長:指你的特殊才能,這在職業規劃是應予以重點考慮。你可以將你所有感興趣或做得好的事情全部列出來,選擇3種最重要的才能,

  如果你沒有特長,那麼就應儘早去“充電”。

  3、你的追求是什麼?

  什麼是你們夢寐以求的,使你希望為之付出更多的精力?在那些事情上你願意一展才華?在哪些領域你願意投入自己的精力?

  4、什麼環境讓你感到如魚得水?

  什麼樣的工作和生活環境最適合你發揮才能?如“我最經常在人多的環境裡展現我的才華”

  5、判斷現狀。

  此時你正處於那個階段?這階段有些什麼特別之處?緊要的事有哪些?儘量以“局外人”身份進行判斷,然後對原計劃做出相應調整。

  6、確保你的目標在任何時候都適用。

  心中牢記你的職業目標對你大有裨益,尤其當你處在生活轉變時期時更是如此。。透過這種方式,工作中的種種壓力也就變得更加合乎情理,而且能更好的將生活中的變化同全新的視野及明智的選擇聯絡起來,當你明確你的目標後,就能更加容易地規劃時間和找出真正的生活優先順序。

  最後從現在人力資源管理人士的發展途徑看有哪幾種,可供大家進一部探討。實在地說,人力資源管理的前景是非常廣闊的,職業生涯的道路也是很寬的,一個勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開闊,他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識,很有前瞻性,其發展道路應該是:

  1、成為知識管理總監

  2、做培訓師

  走這條路的人士逐漸多了起來,但要分析成為培訓師的條件,從現在市場上已做得較好的人士來看。首先,你最好是某名牌大學的碩士以上畢業生;其次,你曾在世界知名的外資企業或國有著名的企業工作過5-8年,且是高管人員(部門經理以上職位);第三,有豐富的培訓經歷和相關工作業績(給某某大企業做過培訓);第四,有良好的口才,親和力較強;第五,在某一方面真正有自己的一套行之有效的實施辦法(這就是實力,也是最重要的一點)。

  3、進入公司決策層

  成為管理整個公司行政事務的副總、總監、總經理助理等高職,在中國現在這個市場方可有實施你的人力資源戰略管理規劃的條件,真正體現作為戰略伙伴關係的地位和作用。要做到這個職位,本人要有高超的內外部平衡能力(即內部政治),但真正能達到這種水平的人,真可謂鳳毛麟角。可是你若從事銷售工作,同時銷售業績較好,反而可以在短時間內上升到高層主管。許多例子說明大公司的人力資源總監,往往都是先從銷售做起,有了優異的成績後,才逐步走上高階領導崗位,有業績才是最好的證明。

  4、成為管理諮詢師

  自己或同朋友成立一家管理諮詢公司,利用自己豐富的管理工作經驗這一優勢,對一些企業進行管理診斷諮詢,及時發現問題,減少人為管理失誤帶來的損失。同時,要對各種管理案例要熟悉,特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。但你若沒有著名公司的相當工作背景,剛開始創業則比較困難。

  5、成為人力資源管理某方面的專家

  人力資源管理設計了許多方面,如:招聘、績效管理、薪資管理、人力資源測評、人力資源規劃、企業文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等,這些都是可以結合自己的特長、興趣發展成為自己的專長。要成為某一行的專家就要有十年磨一劍的思想準備,須有達到這個市場前三名的志向,否則不做。

  6、成為人才分析師

  這是國家近幾年就要實施認可的職業資格考試,它的出現將是我國人力資源管理逐步開始走向規範化一個標誌。要成為合格的人才分析師,需要有多年從事人力資源管理相當豐富的實踐經驗,並同各人才市場、獵頭公司、著名企業的人力資源經理/總監有良好的合作關係,同時具備較高的學識水平,所以此職業進入門檻較高,但發展前景較好。

  7、成為獵頭

  利用自己各方面的人力資源界的關係,及對企業欲招聘人員的瞭解,可逐步形成某方面的專業獵頭。

  8、勞動爭議處理專家和法規諮詢專家

  由於工作關係會經常處理一些企業人事勞動糾紛,隨著時間的推移,逐漸積累了處理這方面業務的實踐經驗,若你本人喜好研究這方面的案例,將對從事這方面的工作大有益處。當然,你必須對相關法律不僅有濃厚的興趣,且有一定的研究,並願在此方面發展下去。

  9、轉換職業

  現在許多從事hr的人士因各種原因正考慮轉換職業,謀求新的發展。人力資源管理的發展狀況遠沒有達到人們期望值,在單位裡出成績較慢,不宜顯現,與其他一些行業的發展相比較有一定的滯後性。需要經過一個較長時間的發展(與市場經濟的發展水平較低有關),才可能有大起色。這需要大家長期的共同努力,方能產生效果。

人力資源職業規劃 篇3

  一、列出3年內你的職業發展目標,以及為了實現這個目標,你打算採取的具體行動。

  3年內我的職業發展目標是成為人力資源經理,為了實現這個目標,我打算採取如下行動:

  1、2個月之內找到一家正規的企業從事HR相關工作,儘快進入專業領域,我認為比較適合的企業應該是中大型的企業,外企更佳,因為這些企業會更重視HR工作,而且能學到系統的知識.

  為了實現這個目標,我準備採取如下行動:

  1.1每天抽出10分鐘時間,迅速預覽各大招聘網站有關HR的招聘資訊,找到適合自己的,海投簡歷;

  1.2利用身邊的資源,透過熟人推薦的形式迅速進入到適合的企業。

  2、1年內要熟練掌握各個模組,不輪是知識還是技能,結合自身特點,確定適合自己的專業方向,或培訓或招聘,或薪酬,或勞動關係,都可以。

  為了實現這個目標,我準備採取如下行動:

  2.1 首先立足於本崗位,快速掌握本崗位要求的專業知識和技能,我給自己要求的是三個月,在這三個月的時間內,透過平時的工作實踐,再加上大量的閱讀本模組的專業書籍(2-3本)達到該目標。在積累崗位模組專業知識和技能的同時,擴充套件深度,兼顧其他模組的學習,一方面透過用心的觀察,學習其他模組的工作方式和方法,另一方面要多讀專業書籍,每個模組的專業書籍一年內都不能少於2本。

  2.2要想在HR上有所發展,要懂管理,要能站在老闆的角度思考問題,所以,在學習專業知識的同時,要學習更多的管理技能,一方面可以透過日常的工作,學習老闆的管理思路,另一方面也要注重理論的積累,這就需要大量的閱讀管理類的相關書籍,我給自己定的目標是,一年內要讀2-3本管理類書籍。

  3、3年內的發展目標是,我要成為HR方面的專家

  為了實現這個目標,我計劃:

  3.1充分利用網際網路優勢,關注HR專業網站、論壇和微信,讓瀏覽這些網站論壇成為自己的習慣,積極和行業精英學習互動

  3.2拓展HR專業人際交往圈,線下組織的管理論壇和沙龍活動,要積極參與,多發表自己的觀點和看法,給自己樹立一個行業標籤,建立個人口碑

  3.3多讀書,1年以後的讀書計劃裡,除了HR專業書籍和管理類書籍外,知識積累還要更廣泛,有關心理、人際交往、禮儀、服飾搭配等方面都可以加入到讀書計劃中來,以拓寬自己的知識,陶冶自己的情操,HR不僅懂管理,還要懂生活。

  二、如果讓你在HR領域,給自己貼上一個最突出或最與眾不同的標籤,你希望是什麼?為什麼?

  “從行政成功轉型HR”,從事HR一直是我心中的理想,因為種種原因,沒有進入到這個專業領域,在行政上積累了近10年的工作經驗,也做到了經理的職位,轉型談何容易?但心底總有個聲音在說,你要嘗試,否則會有遺憾,透過比較行政和HR的職業發展潛力和職業含金量,我決定從零開始,轉行做HR,只要有夢想,什麼時候開始都不晚,各位,我們一起努力,有目標的人生才有價值!

  未來人力資源行業的七大發展趨勢

  資訊化,經濟全球化以及未來企業組織的發展對人力資源管理提出了新得要求,而人工智慧的發展令很多人力資源從業者深感恐慌,然而,可以預見的是,人工智慧不可能完全取代人類,成為人力資源管理領域的領導者。因此,對於從業者而言,與其擔憂人工智慧搶飯碗,倒不如關注行業的發展趨勢。

  1.從傳統的“戰略版圖決定組織版圖,組織版圖決定人才版圖”,到“願景驅動人才,人才驅動戰略”。

  在當下突變的、非連續的環境下,機會視窗往往一閃而過,企業要想搶佔先機,沒法瞄準了再開槍。只有人,才有可能根據前線的炮聲,即時判斷、快速反應。

  2.從“人力資源管理”到“人才管理”,從“效率式量變”到“效果式質變”。

  關鍵人才的重要性進一步凸顯,往往是千軍易得一將難求。HR最重要的工作就是滿世界去找人,一個優秀人才頂兩三個人,甚至頂十個人用。

  3.企業是有組織的人類生活的2.0版本,鄉村、部落、氏族是1.0版本,“自由人的自由聯合”是3.0版本,現在則要謀求兼顧,一方面從“人才為我所有”到“人才為我所用”,另一方面則要建立親情原鄉。

  企業家要兼顧兩種思維:一種是基於全社會範圍的人才觀,像小米公司倡導的“粉絲即員工”;另一種是退回1.0版本,建立親情原鄉,真的要有一點“親”的感覺。

  4.HR部門模式轉型提速,從“選育用留”模式,到“三支柱”模式。

  即業務夥伴(HR-BP)共享中心(HR-SSC)專家中心(HR-COE)。傳統HR專員將面臨淘洗,其職能或被直線經理吸收掉,或被資訊科技替代掉。傳統HR或者轉業務,或者走專家路線。

  5.資料化人力資源管理是大勢所趨,基於演算法的精確匹配已全面波及招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域,以後會日趨深化。運用人力資源管理軟體記錄和積累員工個性資料,依據資料對員工進行個性化管理,將是未來的發展趨勢。

  6.從企業辦大學到企業變大學,從經營產品的企業轉變為經營知識的企業。

  新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、影片化、APP化、自主開發案例。淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的共同特點是讓培訓變得更加“有用”,更“輕”,提倡微學習、微培訓、微分享。

  7.時代呼喚企業家精神,但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”,以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。

人力資源職業規劃 篇4

  一、職業生涯規劃的概念和作用

  1、職業生涯規劃的概念

  對職業生涯規劃的理解是建立在對職業選擇和職業發展階段深刻理解的基礎上形成的。所謂職業選擇,既是個人依據自己對職業的興趣、期望、能力分析,對職業細緻分析、評估,選擇與自身素質相符的某一職業從事工作的過程,職業選擇是職業生涯發展規劃實現的先決條件。

  職業生涯發展階段,既是個人或者組織在職業發展過程中,依據一定標準,劃分的具有質變的成長過程,一般來講,職業生涯共經歷成長、探索、成熟、維持、衰退五個發展階段,每個階段都有自身特點,職業發展階段分析是執行職業生涯規劃的基礎,職業生涯是與工作相關的一個連續過程,它受到各方面因素的影響,包括行為活動和價值態度兩方面的內容,必須注意的是,職業生涯是一個職業發展階段,並不包括對職業成就的評價。

  職業生涯規劃,是指員工或企業組織透過對影響職業生涯發展的各種因素進行分析,在個人與企業共同發展的原則下,制定出相應的工作目標,並制定相應的工作、學習、培訓計劃的過程,職業生涯規劃的主體是個人、員工或者企業組織。

  2、職業生涯規劃的作用

  職業生涯規劃與企業人才培養具有共同目標,既為企業發展服務。人才培養的最終目標是使員工建立明確的發展方向,職業生涯發展規劃為企業人才培養明確方向和目標。首先,企業人才培養可以為員工職業生涯規劃提供如職業指引、職業培訓、職業晉升等服務,使員工職業生涯規劃得到更好地實行;其次,明確的職業生涯發展規劃方向,可以為企業制定人才培養計劃,人力資源規劃等方面提供保障。

  職業生涯規劃可以加速員工成長,增強員工歸宿感。透過對員工個人特徵進行分析,員工和企業可以更好的匹配與個人特點相符的職業和崗位,員工在工作過程中由於有長遠的計劃,可以加快成長速度。同時,員工由於有好的規劃,對未來充滿期待,工作責任心和積極性更高,可以增強員工歸宿感。

  職業生涯規劃是企業新型創新人才的需要。現代企業生產方式的轉變以及全球競爭的加劇,企業對人才提出了更高的培養要求,企業對創新性人才的需要日益加大,同時對於企業知識性人才和核心技術人才也更加重視,人才的穩定性對於企業發展來講十分重要,加強職業生涯規劃,可以增強員工對企業的信心,從而留住更多的優秀人才。

  職業生涯規劃可以實現員工與企業的合作共贏。加強職業生涯規劃設計,不僅為員工個人發展提供更好的前景,而且員工個人的發展可以有效促進企業發展,實現兩者之間的合作共贏局面。

  二、職業生涯理論的發展與運用

  (一)國內外關於職業生涯規劃的理論研究

  1.國外研究

  二十世紀六十年代,職業生涯規劃管理理論起源於美國。這些年來,職業生涯規劃管理實踐研究不斷深入,專家、學者將其與經濟學、組織行為學、社會學、心理動力學理論相結合進行研究,該理論系統日趨完善。在發達國家,職業生涯規劃管理是人力資源管理的一種有效方式,同時,已是學術界一個相對獨立的研究方向。

  舒伯、霍蘭德、施恩、帕森斯等專家都將職業生涯的發展分為相互聯絡、各有側重的階段,並從不同側面提出了多個職業生涯發展的階段理論。舒伯以年齡為依據劃分職業生涯階段,詮釋了職業生涯發展的概念模式,格林豪斯則是從職業生涯發展所面臨的主要任務的角度對職業生涯發展進行探討,施恩則立足於人生不同年齡段面臨的問題和職業工作主要任務。

  19世紀60年代,施恩領導專門研究小組,對斯隆管理學院44名畢業生的12年職業生涯進行研究,提出了著名的職業錨理論。90年代,施恩發展了職業錨理論,將職業錨增加到八種類型,並提出了職業錨測試量表。在職業生涯規劃理論界,另一廣為人知的理論為職業選擇理論,帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一職匹配理論,但未提出人一職業匹配具體的模式。他於1978年出版的《職業動力論》(Career Dynamics,中譯名為《職業的有效管理》)一書中率先從職業發展觀出發,勾勒出了個人與組織相互作用的基本圖式,為我們認識個人成長和發展,組織發展與變革,管理角色與管理功能等領域的一系列問題提供了有效的工具,該書由於首次提出了“職業錨”概念而成為職業生涯規劃與管理的經典著作。他在這一概念中指出,職業錨清晰地反映出當事人進入成年期的潛在需要和動機,它也反映了個人的價值觀,更重要的是反映出被發現的才幹。施恩根據對麻省理工大學畢業生的研究,提出了五種職業錨:技術/功能能力型職業錨、管理能力型職業錨,創造型職業錨、安全/穩定型職業錨、自主/獨立型職業錨。

  帕森斯的特質-因素理論是職業生涯管理理論中最為悠久的一種理論。它源於官能心理學的研究,美國職業指導之父帕森斯(Frank Parsons)教授明確闡明職業選擇的三大要素和條件:(1)應該清楚地瞭解自己的態度、能力、興趣、侷限和其他特徵。(2)應清楚地瞭解職業選擇成功的條件,所需知識,在不同職業工作崗位上所佔有的優勢、不利和補償、機會和前途。(3)上述兩個條件的平衡。帕森斯的理論內涵即是在清楚認識、瞭解個人的主觀條件和社會職業崗位需求條件的基礎上。職業-特質匹配,分為兩種型別:(1)條件匹配。即所需專門技術和專業知識的職業與掌握該種特殊技能和專業知識的擇業者相匹配:或者髒、累、險勞動條件很差的職業,需要吃苦耐勞、體格健壯的勞動者與之相匹配。(2)特長匹配。即某些職業需要具有一定的特長,如具有敏感、易動感情、不守常規、有獨創性、個性強、理想主義等人格特性的人,宜於從事審美性、自我情感表達的藝術創作型別的職業。

  霍蘭德的職業性向理論將特質-因素理論從一種靜態的模式擴充套件到了一種動態的模式,他認為,職業性向(包括價值觀、動機和需要等)是決定一個人選擇何種職業的一個重要因素,並給予自己對職業特徵測試的研究,發現了六種基本的職業性向:實際性向、調研性向、社會性向、常規性向、企業性向、藝術性向,每一種職業性向適合特定的職業。同時,他將職業型別也相應地分為上述六種型別。職業性向理論強調個人的職業性向與職業型別的適應性,分別代表六種職業型別和六種職業性向。每種職業性向和各種職業型別之間存在著一定的相

  關關係,連線距離越短,相關係數就越大,適應程度就越高。若人們無法在個人職業性向偏好的領域找到合適的工作,那麼,在六角形中的近距離選擇往往比遠距離的選擇更為適合。

  2.國內研究

  我國古代哲學家孔子在《論語.為政篇》提到:“三十而立,四十不惑,五十知天命,六十而耳順,七十而從心所欲,不逾規”,是我國最早關於職業階段的理論。但90年代中期,職業生涯規劃理念才從歐美傳入我國,所以,該學術研究領域在我國還處於起步階段。我國學者廖泉文提出了職業生涯發展“三三三制”階段理論和“能崗匹配”理論,是我國職業生涯規劃理論界比較全面地研究職業發展的學者。“三三三制”職業生涯階段理論從職業階段發展過程中,深入研究了職業階段發展的個人和職業環境狀態,“能崗匹配”理論包含兩個方面的內容:一是指某個人的能力完全能勝任崗位的要求,即所謂“人得其職”;另一個指崗位所要求的能力這個人完全具備,所謂“職得其人”。能崗匹配理論最優的不一定是最匹配的,匹配的才是最優。即職得其才,才得其職,才職匹效果才最優。隨著社會對職業生涯規劃重視程度的提高,越來越多的學者從事了職業生涯規劃相關理論的研究,職業生涯相關著作增加,我國職業生涯規劃理論不斷充實。

  (二)職業生涯規劃理論在國內外的成功運用

  1.供電企業(以下簡稱 A 公司)是位處珠三角、隸屬於中國南方電網公司的大中型供電企業。於 1981 年 1 月成立,20xx 年 1 月改制,主營電網經營管理,擔負著全市各區電能的送、變、配、營業務及向澳門部分供電業務。共有職工 700 多人。A 公司自1981 年建局到 20xx 年底,最高負荷從 1.9 萬千瓦增長到 163 萬千瓦,增長了 85 倍;變電站從 6 座增長到43 座,110 千伏及以上輸電線路長度從 46 千米擴充套件到 1310 千米;總資產增長了 1089倍。至 20xx 年底,擁有 220 千伏變電站 8 座,110 千伏變電站 34 座,35 千伏變電站 1座,主變總容量 5758 兆伏安,輸電線路總長 1336 公里。完成供電量 87.94 億千瓦時;10 千伏城市供電可靠率 99.961%;農村供電可靠率 99.801%;電壓合格率 99.71%。目前,供電可靠率、電壓合格率等多個重要經濟技術指標均處於全省領先水平。根據廣東電網公司建立先進省級電網公司工作總體框架方案的要求,A 公司需於 20xx 年達到國內同等規模的供電企業先進水平,需於 20xx 年達到國內同等規模的供電企業領先進水平。但是在人力資源方面,A企業還存在一定問題。具體有以下幾個方面:

  (1)供電企業的人力資源管理基礎工作仍需進一步加強

  公司的人力資源管理目前仍停留在基礎水平,人力資源管理體系未能全面建立。現雖已根據在上級統一部署開展了人力資源管理規劃、組織機構最佳化、績效體系完善、培訓等大量工作,但仍需改變傳統的人才價值觀,從傳統的“人事管理”向現代的“人力資源管理”轉變,進一步利用現代人力資源管理方法,實現良性發展的現代人力資源體系。

  (2)任職資格制度需進一步完善。

  任職資格管理就是對員工的上崗資格進行管理,對資格的評價也就是對職位的具體要求。目前 A 公司有了五類人才的概念,但此五類如何分類、如何分級仍未有體系化的管理,如何使將不同職位員工的貢獻與薪酬福利等掛鉤,公司對員工實行分級別管理等方面的任職資格管理制度需進一步完善。

  (3)員工職業生涯規劃不受重視,晉升通道單一。

  受長期的計劃經濟和能源行業壟斷地位的影響,A 公司的人力資源管理機制不象外資企業、民營企業般靈活,員工的職業生涯管理工作並未受到重視,導致目前供電企業的人才隊伍開發和管理模式無法滿足建立國內先進供電企業的需要,難以實現企業人才隊伍建設的可持續性,人力資源的培養和使用機制有待進一步完善。目前基本上沒有開展針對性的員工職業生涯規劃工作。現行職業發展通道狹窄,主要側重於行政通道(即領導型和管理型人才),技術型和技能型人才的培養、選拔、使用和管理機制不健全,“人崗不匹配”現象普遍存在;人才評價體系和績效考核機制不健全。

  結合 A 公司的管理模式及人力資源現狀,為解決目前 A 公司在員工職業生涯規劃方面的問題,A公司重新確立了發展員工職業生涯規劃的思路。

  經過六年多的融合,南網的責任文化、安全文化、服務文化、執行文化和廉潔文化已逐步深植、內化到系統內的十幾萬員工的心靈與行為之中,A 公司的員工職業生涯規劃應充分考慮南網企業文化內涵,這是其可行的基礎。

人力資源職業規劃 篇5

  HR從來都是人才市場上的緊俏職位。在“中華英才網”釋出的職場人氣排行榜中,HR一直榜上有名,並躋身“十大人氣職位”前五強。

  對於長期搏殺於市場的企業來說,對人才的管理已跨越了單純的人才招聘,而進入了更深層次的“合理運用,發揮最大潛力”階段,急需高素質的HR專業人才,人力資源部門的重要性日益凸顯。企業對HR的需求快速放量,對具有豐富從業經驗、熟悉國際規則的高階HR需求尤為迫切。而從人才市場的情況看,雖然目前我國人力資源管理從業者達300多萬人,但高階HR人才卻不足9000人。

  這些因素的疊加,導致企業開始爭搶HR人才。記者發現,不論是金融業、房地產業,還是電子業、通訊業,幾乎所有行業的知名企業都在招聘HR人員。攜程旅行網人力資源總監施琦說,市場開拓前期,企業為佔領市場份額,急需各類專業技術人才;現在企業進入成熟發展期,需要對人才資源進行重組最佳化,在合理控制成本的基礎上進一步擴大人才資本,因而急需建立招聘、培訓、任用、考核等現代企業人力資源管理機制。這一切,使企業無論對HR人才的數量還是質量,都產生了更高的需求。

  對大多數企業而言,高階HR是一將難求,因此紛紛高薪攬才,使得高階HR的薪酬持續看漲。一項調查顯示,外企HR主管經理的年薪約6-10萬元,HR總監達到10-40萬元;民企HR總監年薪也在10-15萬元左右,均大大高於普通HR年薪2-5萬元的水平。據瞭解,具有國際專家資格的高階HR更是身價不菲,年薪最高可達80萬元。

  職位解讀:HR工作事無鉅細

  概括來說,HR的職責就是招募人才、運作人才和留住人才。諸如招聘、考勤考核、薪酬福利的管理、員工培訓以及員工滿意度等,都是最基本的日常事務。

  上海神州數碼有限公司人力資源經理董露告訴記者,“我們不光要有想法,還要把想法有效付諸實施,期間有很多瑣碎的事情,比如,制定招聘計劃、安排面試地點與時間、安排新員工的入職培訓等等,做好這些事並不容易,需要與各業務部門多方協調。所以,有時候我們是管理者,需要帶領自己的團隊完成任務;有時又是執行者,要履行上級主管的命令。”

  據記者瞭解,HR面對的是公司的人力資源現狀需求和長遠發展需求,除了要合理利用公司費用招聘人才、解決眼下的人才問題外,還要制定長期的人力資源發展戰略,最佳化公司人員結構,規劃員工的職業發展,並營造良好的企業文化。這不僅關係到企業的正常運作,更關係到企業的形象和員工對企業的感情。

  人力資源管理職能拼圖

  在規模較大的集團公司內部,人力資源部門的最高職位是總監,下邊分設人力資源經理、薪酬經理、招聘經理、培訓經理等,接下來是人事專員或主管,基層職位是人事助理。

  ■人力資源總監職責:根據公司戰略發展需要,負責制定公司中長期人才戰略和人力資源發展規劃並組織實施;組織制定並完善公司人事管理制度、最佳化工作流程,組織、協調、監督制度和流程的落實;策劃公司各級組織機構設定調整,負責高管人員的整合和調配;統籌人力資源成本,指導制定薪資福利制度,組織實施公司考核評估系統;組織建立健全公司的培訓體系和培訓制度,組織、指導並公司的培訓工作。

  ■人力資源經理職責:依據公司戰略制訂組織人力資源規劃,並監督各項計劃的實施;依據勞動法律法規及時修訂公司人事相關制度;組織實施公司員工績效考核,建立績效評價體系;建立選人、用人、育人評價體系,積極選拔人才、培養適合公司的優秀人才,為各部門提供人力支援;負責員工職業生涯規劃,為員工提供良好的發展空間;持續改善公司e-HR系統運作效率;代表公司對外接洽政府相關勞動人事部門。

  ■薪酬福利經理職責:制定薪酬福利政策與制度;參加薪酬福利調查;設計、制定及協調薪酬福利專案,包括年度薪資調整,晉升指引等;管理人事管理系統;協助薪酬福利專案的實施。

  ■招聘經理職責:根據業務發展狀況,分析人員需求,制定人員招聘計劃;負責公司相關職位的初步面試及簡歷篩選工作;分析、選擇、維護各類招聘渠道,以獲取最有效的招聘結果,同時滿足公司對招聘週期的要求;建立和完善公司的人才選拔體系和招聘流程;進行簡歷甄別及招聘測試、面試、篩選、錄用等工作;建立後備人才選拔方案和人才儲備機制。

  ■培訓經理職責:負責公司培訓體系的規劃、建設、組織和管理;編制公司培訓計劃、制定培訓政策和流程;整合公司內、外部資源組織實施培訓;建立公司員工培訓檔案和內部講師隊伍;組織新員工培訓,並對培訓效果進行跟蹤和評估。

  ■人事專員職責:負責公司基礎人事管理與服務工作;負責公司基礎人事資訊維護工作;負責辦理人才引進、內部調動、解聘、各類職稱評定的相關手續;負責公司員工關係建設工作;負責部門宣傳工作。

  ■人事助理職責:負責招聘資訊釋出、更新、管理;負責員工合同、協議簽訂、續簽、解除手續的辦理;員工個人檔案管理及員工保險繳納;員工資訊整理、分析;協助公司組織員工活動。

  職業發展:遭遇職場天花板

  在公司裡,HR的地位越來越突出,不過整天為別人做評估、定薪水、規劃職業發展的HR管理人員本身也面臨諸多尷尬。一位在某大型公司做了8年HR工作的張先生表示,儘管部門已經改名為人力資源部,可是在職能上卻仍然以處理雜務為主,HR管理需要投入資源,但顯然公司目前更願意在生產運營上進行投入。

  事實的確如此,儘管HR的經歷對管理人才的成長有諸多幫助,但是大多數公司提拔的總經理是來自於業務部門而非HR部門。一位曾在華為工作過的HR經理說,“在華為,沒有一位總經理是從HR部門升上去的。”

  誠訊國際諮詢有限公司資深顧問吳衍璋表示,儘管HR職業有很大的發展遠景,但作為一個具體的人,遇到職業發展的“瓶頸”也非常正常。在入行之初或在工作了一段時間以後,對自己的職業發展之路進行合理的規劃就顯得相當重要。

  晉升需要穩紮穩打

  據調查,大多數HR當感覺到自己的職業生涯還有發展空間時,基本都會繼續在HR之路上走下去。

  即使是人力資源專業畢業的碩士生也很少能直接成為HR經理,也得從基礎做起。通常情況下HR助理經過1-2年的鍛鍊就能成為專員。在中型企業中,3-5年一個專員就能成長為經理。中國企業通常具備3個層次:助理、主任、經理。發展順利的話,1-2年的助理,3-5年的主任,7年以後即可達到經理。

  隨著職位的提升,各個層次的要求自然也不同。在工作中積累經驗,不斷學習充電是必不可少的晉升準備。就目前情況而言,要想成為著名大企業、外企的HR總監比較難,要多積累專業知識、經驗以及人脈,多方尋求發展。

  如何成功轉型

  約有80%以上的HR至少有過3次跳槽經歷。那麼,對於這些指導別人職業生涯規劃的HR來說,自己如何做到成功轉型呢?諮詢顧問吳衍璋先生認為,從目前情況來看,HR從業人員職業發展有四條路。

  道路一:在HR部門謀求發展。初入職場,都會從“HR助理”做起,幫助處理一些檔案整理、“四金”代辦的跑腿活;接下來,可以晉升到“HR專員”,負責培訓、薪酬、招聘等專案;再下來,就是“HR經理”,負責HR整個部門的運作:“HR總監”一般都只有在大型集團公司才會有,他們要配合公司戰略目標的實施,有時甚至會上升到成為公司的partner。

  道路二:轉換到業務部門。HR人員不懂業務成為制約他們發展的致命傷。當覺得工作發展出現“瓶頸”時,不妨輪崗或轉部門,從事一些管理工作。前提是要具備業務部門的專業知識。

  道路三:做獵頭。HR人員在人事管理中積累了豐富的招聘和用人經驗,培養了獨特的用人理念和招聘眼光,可到獵頭公司做獵頭工作,為企業尋找良馬。

  道路四:做諮詢顧問。隨著人力資源管理諮詢公司的增多,HR人員轉向做諮詢顧問是條不錯的出路。以企業工作經驗為依託,諮詢會更有底氣,並且有實戰性。據瞭解,要從事諮詢工作,不光工作背景很重要,學歷也是一個相當要緊的門檻,碩士、博士學位都不算高。

人力資源職業規劃 篇6

  首先建立起以人力資源部牽頭,以各部門主管、經理為骨幹力量的培訓組織體系,根據層級的不同,培訓課程的開發、編排,培訓授課方式進行規範。

  其次課程體系建立。

  新員工課程體系建立上,以文化認同、角色定位為核心,分別在試用初、中期及結束選擇、開發不同課程進行培訓。入職初期的企業概況、發展史、經營模式、企業文化,員工品行規範、企業制度、規章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排;試用中期的團隊意識訓練、職業素養引導為重點;試用結束前總結提升、責任意識等為主導,結合員工自我試用總結,提升對企業、崗位的認知力。

  老員工課程體系建立上,以紀律意識、工作技能為核心,不定期的進行團隊精神、工作態度、工作流程提升、員工品行規範、規章制度等課程培訓,並根據培訓需求調查,結合工作中存在不足進行課程的開發。

  骨幹力量與基層管理人員課程建立上,以團隊管理、溝通技能、時間管理與工作效率、培訓引導能力等,在培訓需求及企業運營需求基礎上進行課程的開發與編排。

  中層、高層管理人員課程建立上,以職業經理人核心技能、領導力與執行力、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決、時間管理與工作計劃、非HR經理的HR管理等課程進行開發。

  課程的開發必須依據公司發展戰略需求及員工成長狀態、動態調整關鍵培訓內容。逐漸形成公司課題及案例庫。

  根據培訓物件的不同,選擇不同的培訓形式。

  第三、培訓講師隊伍建設。結合目前公司培訓現狀,培訓講師隊伍以各級骨幹、主管為主,對其進行培訓講師必備的素質、技能的培訓。並結合不同層級的培訓需求,採取外聘培訓講師或參加外部培訓,使講師隊伍以內部講師為主,外聘、外培為輔培訓講師隊伍。

  在訪談中,因公司業務性質、工作時間特點,有些骨幹、主管雖然在進行著員工培訓、但效果不佳,且自身沒有授課的積極。

  在培訓講師隊伍建設中,可以設定授課獎勵制度。人力資源部門對於授課水平、態度、效果等根據不同課程型別採用不同評估方法,以評估點數對授課人員進行獎勵,提升授課人員積極性及自我提升能力。

  第四、培訓制度、流程體系建設。對於公司目前培訓制度進行整理、彙編,結合公司運營發展需,進行必要的修訂,完善培訓制度,最佳化培訓流程。

  第五、培訓評估系統建設。對於每一項培訓,根據授課內容,進行不同層級的評估。培訓結束後,培訓人員對於培訓建議與意見,反饋培訓課程、講師情況,首先做好反應層面的評估;對於培訓課程進行考試或讓員工來談心得體會,做好學習層面的評估;培訓結整一段時間後,檢查參訓人員行為、績效是否是改變或提升,進行行為層面的評估;對於培訓後,公司運營、發展是否起到了積極的影響,從而進行結果的評估。

  第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防範勞動糾紛的重要依據。根據管理效率,可進行人人建檔或按月建檔,確保員工培訓檔案的完整性。

  5、強化執行力、推進績效薪酬體系執行

  績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進行崗位調查、工作分析、崗位評估的基礎上確定的,其形成時間長、動員人員多、製作成本高。人力資源部協助管理加大推行力度,做好績效訪談、跟蹤、效果評估及考核結果的應用。

  一是加大檢查、追蹤力度,確保績效指標資料來源的準確真實性;

  二是對於各項考評指標,力求量化衡量,不能量化,評估方法要科學,指標定義要界定明確;

  三是績效考評過程,要做到公平、公正;績效結果一定要反饋到個人,確保被考評人員瞭解自身不足,下步知道工作如何進行改進。

  四是結合考評過程跟蹤、輔導,瞭解人員需求,進行人員培訓課程開發。

  6、其它方面

  指導下屬做好員工關係管理,一是社保年度稽核;二是員工檔案管理;三是勞動合同管理;四是部門人員下基層進行必須的員工訪談,並有記錄;五是人事報表提交完整性;六是工作計劃總結規範等員工關係、人事事務工作開展與完成。

人力資源職業規劃 篇7

  如果你即將從一所優秀的商學院畢業,並且所學專業是HR管理,那麼你可能會考慮這樣一個問題,“從這裡出來後我將去向哪裡?”既然商業敏銳感是一項十分重要的HR管理技巧,那麼我是否應該進入MBA繼續學習呢,或者是應該踏踏實實地找一份工作,在工作中不斷提高對業務的理解力呢?

  也許你希望進入一個大公司,因為大公司能為你提供高質量的專業實踐經驗,這樣的經驗對於發展HR管理的兩項關鍵能力——功能技術和才能管理——是至關重要的。或者,你希望進入一個小一些的公司,這樣你就能在自己職業生涯的早期獲得領導力和解決員工問題的寶貴經驗。那麼,你究竟在哪裡才能獲得那些正在改變HR服務方向的最佳實踐經驗呢?

  一旦當你認為自己對於這個重要問題已經有了比較明確的答案時,可能就會對HR管理的未來發展充滿彷徨。雖然基礎HR管理職能的外包程度日益提高,你是否能夠跳過這些最基礎的HR管理職位而直接成為一名戰略性HR合夥人呢?或許你只需要在獲得MBA學位後靜待未來發展,等其更明確後再行動。以上這些都是對於HR管理角色的劇烈變化的最自然反應。而對於一位有抱負的HR從業者來說,應付不確定因素和持續變化的環境將成為未來生活的一部分。

  過去的幾年中,不管是在大學課堂上遇到的學生,還是被邀請到底特律來做客的學生,經常會問我這些問題。我的很多從事HR管理工作的同事以及其它在大公司工作的同行們和我一起體驗了當HR行業的發展期望發生變化時會出現的迫切需要,並提供了一些職業發展建議以激勵HR從業者。

  我們的業務領導與定點招聘的學校有著一定的關係,當他們與學生們在一起的時候,總是會向他們傳達自己對於HR管理在業務發展中扮演著戰略角色的觀點。業務領導們往往是HR從業者們希望展現技巧的最佳傳遞者。因此,這些HR改革的資訊也就這樣傳遞給下一代業務領導,而他們正是未來HR服務的客戶。

  對於我們在通用汽車(GM)公司的工作團隊而言,目前正在重新定義基於HR管理新趨勢的職業發展道路模型,並期望透過此項工作來努力降低未來預期的不確定性。下面將要介紹的成功經驗不僅僅來自於具有學院派思想的領導者的研究成果,同時也來源於具有豐富實踐經驗的,幾乎每天都要應對變化環境的高階HR從業者。此外我們還與公司的高階領導者進行了訪談,並且問了他們這樣一個問題:為了實現您的業務目標,HR從業者應該具備什麼樣的能力?

  對這段探索過程進行一個總結:我們認為不管是未來的HR從業者,還是現在的HR從業者,都應重點開發其商業敏銳感、業務知識、才能管理、領導力改造以及合夥/溝通等技巧,同時還要學習如何運用這些技巧。我們的客戶希望能夠在進行員工激勵以及扮演戰略性HR合夥人角色的時候運用這些能力。

  對以上能力進行改造並非易事,而且事實上並未開始對其進行改造。在通用汽車,我們擁有超過2500名的HR從業者,他們負責通用汽車分佈在全世界58個國家的341,000多名員工的HR管理工作。我們的年度HR預算為9億元美金,支援公司獲得1800億的年度收入。HR開支佔公司年度收入的比重基本保持不變,但是我們目前2500人的HR管理架構卻比4年前縮小了30%。越來越多的HR工作由我們遍佈全球的外包商承擔。

  另一個能力改造的挑戰在於我們必須提高自己的商業敏銳度,瞭解我們公司所涉及的各行各業的通用程式,包括汽車、金融保險、市場營銷和廣告、衛星通訊、法律、政府關係、房地產以及電子商務等。這些程式相當複雜,而且其中的技巧也變化多端。那麼,通用汽車是如何在這樣複雜且充滿挑戰的環境中進行HR管理者的開發呢?

  HR的開發主要來源於實踐,並由培訓來支撐,那麼,究竟什麼樣的實踐和培訓對未來HR管理者的開發有效?我們將HR管理劃分為三類不同的實踐:才能管理、勞工關係以及日常事務。我們也相應地為所有的HR管理人員設計了三級培訓程式。表1和表2列示了HR管理者應使用的主要的實踐和培訓方法。該方法意在幫助我們現有的HR管理者順利地完成轉型。大部分人都會熱情地面對挑戰,並把世界級的HR流程和服務貢獻給客戶。不是每一個HR管理者都能順利跨越過樹立在自己面前的更高的門檻。許多人僅僅因為缺乏能幫助他們應對新角色的實踐經驗而無法順利完成轉型。因此,一旦有人錯過了培訓或課程,那麼他唯一的選擇就是換一個公司或者是乾脆改行。

  在通用汽車公司,我們相信HR管理者存在的唯一原因就是使員工們的績效令人滿意。“言必行”這句諺語在這裡十分流行。為了成為公司領導的得力合作伙伴,HR管理者們必須願意與自己的下級溝通。我們都知道只有人力資本才是能支撐公司未來發展的競爭優勢。最優秀的HR管理者應承擔重要的人力資本管理工作。

  究竟下一代的HR管理者是怎樣的?為了適應這種轉變,通用汽車公司的招聘模型也開始進行轉變。過去,通用汽車公司會首先考慮從實習生和應屆畢業的本科生中挑選人才,為他們分配不同的工作,教他們學會公司所有的基礎技能,並將具備突出才能的人重點培養成為管理人員。

  過去的這種人才培養和開發方法在通用汽車公司已不再適用。因此,我們正在嘗試調整招聘模式。首先,從 應屆畢業的MBA或相關專業學生中進行招聘,他們或者已具備一定實踐經驗,或者專業是HR管理和勞工關係管理。如果其它大型公司未來也運用這種方法進行招聘,那麼現在很多商學院可能需要調整課程設定了。目前,金融和市場營銷這兩類專業繼續在商學院的課程中占主導地位,而HR管理的課程則比較少。此外,諸如安全管理等一些本科專業未來也可能成為優秀的功能型HR管理人才。

  那些曾經在為像通用汽車公司這樣的大公司提供第三方專業服務的公司工作過的HR管理者也是重點招聘的物件。未來,這些具備一定第三方服務經驗的人將成為GM等大公司第三方服務管理經理職位的最佳人選。對於那些擁有強大的供應商合作關係的大公司而言,透過將員工在第三方管理職位和第三方服務提供商職位之間輪換來激勵他們進行發展的現象在未來將越來越普遍。這樣也許是一名成功的HR管理者同時獲得公司及其戰略合作公司工作經驗的唯一途徑。

  剛畢業的學生可能會這樣構想自己未來的發展前景:首先,繼續求學獲得碩士學位,同時透過實習或非全職工作獲得一定的職業成功經驗。不管是在小型、中型或是大型公司工作,不管是從事HR管理工作還是從事其它工作,只要成功做好本職位的工作就行了。這樣成功通常意味著你很聰明,充分了解業務並且能和同事融洽相處。

  隨後,你會晉升到一個更高的職位並獲取更重要的工作經驗。這些經驗能直接對公司的業務成績產生影響,並對於個人的發展十分有好處。越處於壓力大的新環境中,越需要不斷地學習更多的東西,獲得更大的發展,這已成為一個顛撲不破的真理。

  HR管理真是這樣一個具有高壓力特點的職業,對整個公司的各方面都會產生顯著影響。過去,我們習慣於用以下三個主要指標來衡量公司的成功:運營效率、財務表現以及客戶滿意度。員工被認為是第二位的考慮因素,並將其能力與運營、財務以及客戶滿意度等商業結果掛鉤。

  現在,大多數領導者都意識到員工完成公司發展目標的能力才是真正決定公司成功的關鍵因素。每一個HR管理的程式和實踐都必須直接與員工完成公司目標的能力相關聯,或者能夠支援、衡量這種能力。HR工作的核心在於建立員工的能力並使每一位員工的表現達到最佳狀態。透過最關鍵的實踐經歷和培訓課程,HR管理者能從容應對挑戰。加入HR管理者的隊伍的確是一件很美妙的事情。

人力資源職業規劃 篇8

  一.前言:

  回想高中及以前的日子,自己的幾乎所有事都有爸媽和學校安排。到了大學,離開了父母,開始感到無所適從。直到輔導員讓我們好好思考自己,並規劃自己的大學生活,以及以後的人生。我用了幾天來思考自己認識了當今嚴峻的就業形勢,使我的人生有了奮鬥目標,增加了成功的可能性。

  二. 自我評估

  1.自我優勢盤點:

  (1) 主動主動,開朗熱度,勤奮向上,有吃苦耐勞的精神;

  (2) 實事求是,有目標有主見,追求具體明確的事情,喜歡做實際的考慮;

  (3) 人際網廣闊,善於交談,懂得開導自己,並以己推人;

  (4) 做事有自己的原則,強烈要求自己,讓自我更完善。

  2.自我劣勢盤點:

  (1) 興趣廣泛,但沒有特專長的一面,沒有注重培養;

  (2) 自信心不足,對失敗或沒有把握的事情感到緊張;

  (3) 脾氣有時順和,有時急躁,不過也在不斷地調整自己的心態。、

  3.解決自我盤點中的劣勢和缺點

  所謂江山易改,本性難移,雖然恆心不夠,但可憑藉那份主動向上的熱度鞭策自己,久而久之,就會慢慢培養起來,充分利用一直關心支援我的龐大親友團的優勢,真心向同學、老師、朋友請教,及時指出自存存在的各種不同並制定出相應計劃以針對改正。來的負面影

  三.專業就業方向及前景分析

  1.職業興趣:從測評分析報告中得出,我屬於典範的研究型,對抽象的、分析的、靈活的定向人物性質的職業比較感興趣,喜歡尋根問底,熱衷於思考問題,擅長分析,獨立性強。另外,對管理型、社會型的工作也比較有興趣。??

  2.職業能力:我對於思維推理的能力比較強,而資訊分析能力也不錯,比較喜歡對複雜的事物進行思考,工作認真、負責。善於規劃自己的方向與目標,善於利用自己的優勢。但人際關係一般,不善於處理複雜的人際關係。抗壓能力偏低,有時過於謹慎,不敢嘗試新鮮事物。

  3.個人特質:洞察力強,我這個人有很強的責任心,因而對工作比較熱度,能吃苦耐勞,是努力工作的典範,並且秉著”一旦開始,我就要努力做到最好“的理念做任何事;總是試圖用理論分析各種問題。??

  4. 職業價值觀:從我的測評結果可以知道,管理、成就感和自我實現取向是我最重視的。我認為“不想當將軍計程車兵不是好士兵”。在自己的工作中,如果在不考慮工資收入的前提下,我要考慮在這份工作中我能否連續創新,不斷取得成就,不斷得到領導和同事的肯定,同時也會考這份工作能否實現自己的目標和理想,最後也會考慮我的能力是否勝任等相關問題。??

  5.勝任能力:??能力優勢:處事沉穩、認真、嚴肅;做事有始有終且縝密,決定一件事情後,就堅定不移的做下去;注重實務和環境的現實狀況,講究實際的效果;有責任心並值得依賴;重視思維與客觀分析,獨立工作能力很強;很低調,不喜歡顯露,即使在危機之時也會顯得沉著與平靜。??

  6. 自我分析小結:我認為自己有明確的職業興趣和一定的職業能力,並且有適應理想職業 需要的一些特質,但是也有一定的劣勢,所以要發揮自己的優勢,提高自己的能力,使自己更適合職業崗位。適合的工作型別要求是重視思考能力,關注細節,擁有客觀公正的態度,能有條理的完成工作。

  四.職業生涯條件分析

  1. 家庭環境分析:家庭並不富裕,是多子女家庭,要儘快減輕父母的經濟負擔。

  2. 學校環境分析:學校是211重點工程大學,師資力量雄厚,而且我所學的人力資源管理也是師資力量恨強的專業,學校有這方面優秀的教授和導師。

  3. 社會環境分析:中國政治穩定,持續發展,在地球經濟一體化的環境中,扮演著重要的角色,加入WTO後,經濟發展的勢頭會更強勁。

  4. 人力資源管理專業的分析:該專業一直有著很強的生命力。隨著經濟發展,它又進入了一個嶄新的時期!現在人力資源管理人才十分短缺,權威機構調查顯示,國內現在需要中高層人力資源專業人才的量為600多萬,相對巨大的市場缺口,人力資源管理者的工資也不菲,而且考證也不斷升溫,還將是未來幾年的“金飯碗”之一的專業,所以就業形勢應該樂觀。

  五. 職業目標定位及其分解組合

  1.主體目標:成為人力資源部的高層管理人員

  2.目標分解:

  (1)完成大學課程,順利畢業,並考取相關的職業資格證書;

  (2)瞭解市場,努力培養自己各方面的能力,努力實現主體目標。

  六.職業生涯規劃(大學三年規劃)

  1.基本目標:

  (1)首要目標:競選班幹部,加入學生會,培養自己的組織,交際等方面的能力;

  (2)能力目標:掌握專業知識,瞭解其他方面對自己有用的知識,開拓視野;

  (3)經濟目標:做兼職,豐厚自己的經濟,同時還能吸取心得和經驗。

  2. 大二:定向期和準備期

  【階段目標】:初步確定自己的努力方向,進行相關培養。

  首先要加強專業知識的學習,善於自習和上網收集有關專業的學習資料,努力在大二上學期把助理人力資源管理師的證給考得;其次要爭取在假期中,找與專業相關的工作,更深入的瞭解市場,增加交流,吸取經驗和心得;最後要多蒐集就業資訊,瞭解該專業的就業要求,從而鍛鍊自己,在以後的就業中佔有一定優勢。

  3. 大三:衝刺期

  【階段目標】:總結前兩年的所做,瞭解成功就業的秘訣。 對前兩年所做的做一個總結,客觀認識自己,大量蒐集就業資訊,瞭解就業形勢,瞭解招牌單位的基本事項,有利於在面試中更自信。遇挫折了也不灰心,保持樂觀的心態,相信自己一定會成功的。

  七. 評估調整

  1.職業目標,路徑及其他因素評估:當遇到機遇時,要好好把握,爭取成功;如果該專業的就業形勢有變,或者因為身體,家庭等其他因素,不得不屏棄該工作,那我會調整自己,適當的選擇其他的工作;

人力資源職業規劃 篇9

  生活中所有的事物都需要“設計”,貨架的擺設、櫥窗的佈局,都是透過設計來呈現出的。那些知名的遊戲其中的關卡、環境、人物、動作也都是透過設計來讓玩家著魔的。“設計思維”是對英文Design Thinking這個片語的翻譯,並不是簡單的兩個詞的疊加。簡單而言之,設計思維即利用人們的思維特徵,打造出下意識地按其意圖辦事的環境。

  靈活辦公、遠端辦公、網際網路技術等新潮流讓當下員工面臨更加多樣化的選擇,員工對組織脆弱的忠誠度和前所未有的工作流動性也給人力資源管理者帶來了諸多挑戰。也正因為如此,“設計思維”能夠為當今的人力資源工作者提供了諸多的啟發——從本質上而言,人力資源的工作就是要幫助企業打造一種讓人們更加樂意工作、發揮最佳績效的工作場所,從而實現組織的戰略發展目標,與此同時還要關注人才的發展。

  Zappos用設計思維灌注公司文化

  美國的Zappos公司不止是一家普通的零售鞋商,更是一家勇於嘗試各類公司運營模式的先行者,其公司文化充分體現著設計思維。

  Zappos公司是全球實行合弄制的最大公司。在這種管理模式中,所有的工作都被定義成各種“角色(roles)”,每個角色對應明確的職責範圍。員工可以自由選擇自己的角色,允許多選,然後再根據角色的要求完成具體的工作任務。

  與傳統架構的公司相比,在合弄制之下,員工和職能是分離的,可以擁有“自我選擇”(choose-your-own-adventure) 的職業路徑,員工可以選擇不同的角色,並有權利將各角色的職責進行優先順序排列,並隨公司需求調整職能,具有很強的敏捷性。

  這個設計是讓員工都能做自己、並且確保每個人都有合適的位置的文化,讓其員工始終處於權責的動態變化中,從傳統一成不變的管理模式中脫離出來,積極承擔多樣化角色,保持活力與公司文化氛圍。

  為了更精準地定位合適的候選人,Zappos於20xx年5月停止製作招聘海報,建立了自己的新社交網路Zappos Insider。在這個平臺上,應聘者可以與Zappos的現有員工互動,展示自己對Zappos的熱情。招聘團隊也把主要精力放在Insider專案的互動中,透過問答、測試、活動等方式來進一步瞭解應聘者。這些交流可以私下或者公開地進行。

  具體的招聘流程是:

  首先,對Zappos工作感興趣的人可在該社交網路上申請成為一位Zappos的“局內人”,並被分配一位“團隊大使”。然後,團隊大使會根據應聘者的影片自薦信以及線上聊天,瞭解其展現的技能和專業領域,並幫助他與相應領域的Zappos員工取得聯絡。

  再次,應聘者獲取面試機會。(如果應聘者來自異地,應聘前來面試時抵達機場後,可以免費搭車前往Zappos位於拉斯維加斯的總部)。面試實則就是從這裡開始的,司機會在一天的行程中留心應聘者的言行舉止以及他對待司機的方式,因為招聘人員會將司機本人對求職者的看法納入考慮。

  最後,被聘用的人員經過為期4周的培訓和1周的工作之後,所有的新員工都將獲得相應的獎金,而發現自己不適合這種工作文化的選擇離開時,將獲得20xx美元獎金。

  不僅如此,Zappos公司在一些員工激勵和員工敬業度提升的專案上同樣展現著設計的妙思,讓員工擁有良好的體驗。比如,用於打造團隊精神的“願望助力”計劃,會充分考慮員工的訴求,允許員工提交併幫助他人實現願望(如學習彈吉他、騎摩托車等)。除了鼓勵員工齊心協力地互助實現彼此的願望之外,Zappos也會從公司層面助力這些願望的實現。

人力資源職業規劃 篇10

  這種趨勢得到強化的一個訊號是,許多組織在越來越多地強調重視職業規劃。

  人力資源規劃是人力資源管理的一個主要的建築砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴於細緻的人力資源規劃。透過人力資源規劃過程,一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合,然後利用這個資訊為其招募、挑選以及培訓和開發實踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開發過程中起著重要作用。

  人力資源規劃具有價值,而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折,而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。

  當對其人力資源無法進行適當地規劃時,僱主們被迫在事件發生後而不是之前作出反應;那就是說,他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現時,一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下,這樣的公司也許將不得不在最後一分鐘裡進行人員招聘並也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候,這個公司也許真的出現了人員不足的問題。

  如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間,它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭,舉例而言,這種人員不足的情況可能導致現有僱員面臨巨大的壓力,就好像他們在沒有足夠的資源和協助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成,公司也許會面臨訂單退回情況的增多,這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。

  為了推知其人力資源的需要,一個公司首先要預測它的人力資源的需求(即:在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和型別),然後再預測公司的供給(也就是預期已經被補充的崗位)。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然後人力資源管理者的工作就是解決這種需要。

  成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力,還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業往往取決於他是否具備從事這些職業的能力。因此,必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說,企業的僱員具備何種能力。

  職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中,每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越瞭解,這個人就會越來越明顯地形成一個佔主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯,他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。

  要想對職業錨提前進行預測是很困難的,這所產生的動態結果。有些人也許一直都不知道自己的職業錨是什麼,直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯,比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定,還是辭去現職,轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口,一個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式(或職業錨),這個模式或職業錨會告訴此人,對他或她個人來說,到底什麼東西是最重要的。

  許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位,是由於他們認為自己具備以下三方面的能力:

  (1)分析能力(在資訊不完全以及不確定的情況下發現問題、分析問題和解決問題的能力);

  (2)人際溝通能力(在各種層次上影響、監督、領導、操縱以擴控制他人的能力);

  (3)情感能力(在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力)。 清楚地認識自己只是完成了職業選擇這一任務的一半。你還應當確認哪些職業對你來說是正確的`(就你的職業性向、技能、職業錨以及職業偏好而言)並且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。 為了改善你所做的職業選擇,企業及僱員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先,你自己必須對自己的職業選擇負責。然後進行職業規劃的關鍵是進行自我透視:

  (1)透視個人希望從職業中獲得什麼;

  (2)透視個人的才能和不足;

  (3)透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業相匹配。 瞭解僱員的職業興趣、職業錨以及他們的技能,然後將他們放到最合適的職業軌道上去,這種做法是運用“人事”功能來幫助僱員實現個人成長和自我發展需要的途徑之一。 企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新僱員提供的第一份工作是富有挑戰性的。

  然而在大多陣列織中,提供富有挑戰性的工作似乎並不是一種普遍的事實,反倒更像是一種例外情況。比如,在以研究開發性公司為物件的一項調查發現,在22個公司中,只有1家公司有正式的向新僱員提供富有挑戰性工作的政策。而這正如一位專家所指出的,如果考慮到在招募、僱傭和培訓新僱員過程中所的大量精力和金錢,我們將不難看出,這是一個多麼“巨大的管理失誤”。 另外一些企業則完全不同,他們透過賦予新僱員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰性。在此薩頓公司和豐田公司,即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中,在這些自我管理小組中,他們必須快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。

  在新僱員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之,你的期望越高,你對自己的新僱員越信任、越支援,那麼你的僱員幹得就越好。因此,正如兩位專家所說,“不要將一位新僱員安排到一位陳腐的、要求不高的或不願提供支援的主管人員那裡。相反,在一位新僱員開始探索性工作的第一年中,應當為他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效並且能夠透過建立較高工作標準而對自己的新僱員提供必要支援的主管人員。” 新僱員進行自我測試以及使自己的職業錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。透過在不同的專業領域中進行工作輪換(比如,從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等),僱員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會。

  同時,企業也行到了一位對企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴充套件情形被稱為“工作通路”,它是指認真地針對每一位僱員制定他們的後續工作安排計劃。 主管人員必須明白,從長期來看,向上級提供關於自己所屬僱員的工作績效評價的有效資訊是十分重要的,不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的資訊。主管人員需要將有關被評價者的潛在職業通路的資訊加以具體化——換句話說,主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價,以及下屬僱員的需要是什麼。 在企業不能讓僱員知道企業中有什麼樣的職位空缺、晉升的標準是什麼,以及晉升決策的如何做出的情況下,工作績效和晉升之間的關係就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。

  因此,許多企業制定併發布了正規的晉升政策和晉升程式。 空缺職位及其對從業者的要求都將公佈出來被傳達到每一位僱員。 這種做法的淨效應是兩方面的:

  (1)企業確保在出現空缺職位時,所有合格的僱員都能被考慮到;

  (2)在僱員的腦子裡,晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。

  職業管理:幫助員工與企業共同發展

  在相當長的一段時期內,所有的管理者,乃至組織員工,都認為“職業管理” 是員工個人的事情。特別是在我國由於長期左傾保守思想的影響,談“職業管理”,似乎就是個人奮鬥,搞個人主義。但是,隨著把人視為最為重要的一種資源,在組織中廣泛實施以人為本的管理思想及管理技術以來,人們發現:加強組織中員工的職業管理,實際上,是與組織的目標是一致的,是實現組織目標的有效管理手段。所謂職業管理是指組織提供的用於幫助組織內正從事某類職業員工的行為過程。職業管理是企業人力資源管理的重要內容之一。

  利益共同體:企業和員工的結合點

  既然組織目標的實現與加強員工的職業管理是一致的,那麼,它們二者的一致 性怎麼體現,或者二者的結合點在哪裡呢?

  一個企業、一個組織的存在與發展,是離不開員工的努力工作的。相應地,一個員工的發展,也是離不開合適組織、集體的存在的。看來,組織與員工是相互依存的,它們二者都是為了求得良好的發展,這是目標上的一致性。比如,聯想集團、方正集團、實達集團等企業在媒體上宣稱:在多少年之內造就多少百萬富翁。其實,這是企業發展的一個目標,也正好迎合了員工發展在利益方面的期望。當然,也是吸引卓越人才為企業發展效力的有力激勵措施之一。沒有這些人才的努力,企業不可能發展;沒有良好的企業環境,這些人才也難以成為百萬富翁。因此,企業與員工在利益追求上是共同的,這也是職業管理的有機結合點。難怪有企業在努力倡導、建立企業與員工的“利益共同體”。比如,塑造了“從16個人到16 個億”的神話的實達集團就建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。這一“企業利益共同體”至少在以下幾個方面更新,並且實施了“以人為本”的觀念:

  (1)使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失,凝聚了人心,形成了一支富有團隊精 神的隊伍。

  (2)使人才得到了應有的尊重,使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的,企業是人們實現人生夢想的地方。實達人從這一觀念出發,逐漸明確了自己的核心價值觀,即產業報國,發展成材,充實富有。而正是這樣的“利益共同體”,使科研成果迅速轉化為商品,使實達產品成為知名品牌,在市場競爭中贏得優勢。

  工作適宜性:員工與企業的最佳化匹配

  企業組織與員工相互依存、二者之間建立利益共同體等等,是以企業與員工之 間的相互選擇、相互認可、相互接納為前提的。隨著自主擇業、雙向選擇的市場化就業機制的形成及實施,任何企業組織在招聘、選拔、錄用自己需要的人才之前, 都會進行必要的組織分析、工作分析及人員分析等,以便對用人崗位的性質、特點、工作規範、企業文化及對人員的素質、能力、經歷要求等有個比較清楚的瞭解。當然,作為現代理性的職業人在求職或轉換工作之前,都會對自己的理想、價值追求、能力、經歷等進行較為客觀的自我剖析和自我定位。只有在勞動力市場當用人的企業組織的要求與尋求相應職位的職業人的條件相匹配時,組織才能與求職 者達成一定的契約,使求職者成為組織的一員,即組織員工。這便是企業組織對員工實施職業管理的開始。 接納的責任:企業對員工的關心 當求職者來到企業,成為企業組織正式的一員開始,組織就應採取接納的態 度,對員工實施職業管理。職業管理作為幫助組織員工的一種行為過程,應從三方面理解: 1.職業管理是組織為其員工設計的職業發展、幫助計劃,有別於員工個人制定的職業計劃。是從組織的角度出發,將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。透過員工職業目標上的努力,謀求組織的持續發展,因此,職業管理帶有一定的引 導性和功利性。 2.職業管理必須滿足個人需要與組織需要。職業管理力求滿足員工的職業發展需要。組織只有充分了解員工的職業發展需要後,才可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到自己的答案,向他們提供相應的機會。同樣,只有滿足了員工的職業需要,才可能滿足組織自身人力資源內部增值的需求。一方面全體員工的職業技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升;另一方面在職業管理中的有意引導可使同 組織目標方向一致的員工個人脫穎而出,為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。提高人員整體競爭力和儲備人才是組織的需要。對職業管理的精力、財力投入和政策注入可以看成是組織為達到以上目的而進行的較長期投資。組織需 要是職業管理的動力源泉,無法滿足組織需要將導致職業管理失去動力源而終止。員工個體的職業需要是職業管理活動的基礎無法滿足員工個體的基本職業需要將 導致職業管理活動失敗。 3.職業管理的內容廣泛,涉及面廣。可以說,凡是組織對員工職業活動的幫助,均可列入職業管理之中。主要包括(1)針對員工個人的,如各類培訓、發展諮詢、心理輔導、工作-家庭聯絡、講座以及為員工自發強化技能、提高學歷的學習提供便利等等;(2)針對組織的各種人事政策和措施,如規範職業評議制度、建立和執行有效的內部升遷制度、勞動保護與社會保障制度等等。 邁向卓越:員工對企業的奉獻 職業管理的最終目的是透過幫助員工的職業發展,以求組織持續發展,實現組 織目標。因此,職業管理假定:只有組織員工的卓越發展,才有組織的目標實現。員工的卓越,有賴於組織實施的職業管理,在組織提供的有效職業管理中,員工邁向卓越,並將自己的聰明才智奉獻給組織。看來,有助於組織目標實現的員工卓越能力需要組織和員工雙方共同的努力。 1.作為員工個人,應做到: (1)不斷提升自己的業務能力。未來唯一可以確 定的東西就是外在環境的不確定性。如此,不管是個人,還是用人單位,為了確保自己的市場競爭地位,都應努力“投資”建設一種學習型的組織。 (2)保持健康、積極的心理品質。人生的成長過程,就是一個人的人格不斷完善的過程。翻開名人傳記,你會明白一個永恆的人生真理:心態就是一切。積極健康的心態,會引導你邁向卓越;消極頹喪的心態,會令你一蹶不振。 (3)未來的世界屬於不斷創新的人。人生最為可怕的一件事,就是“把錯事做得很正確”。在特定的環境條件下,你做對了一件事,並不意味著你永遠都可以沿襲這一做法。請記住:變則通,通則達。 (4)認可組織文化、價值追求,高度忠誠組織發展目標。 2.作為企業組織,應本著以人為本的思想,從尊重員工職業發展需要、幫助員 工發展的角度出發,制定現代人力資源管理政策、措施,實施人性化與理性化相結合的職業管理方案。

  莫讓職位成雞肋

  眼下,人才流動已經是越來越普遍的現象了。然而,許多人在試圖重新規劃和選擇自己的職業發展道路時,常常感受到“雞肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事業單位工作的楊先生來說,他從事的計算機維護工作,日復一日的重複勞動,再也調動不起他的太多激情,年初,他就有了“跳槽”的衝動,想趁著年輕去中關村的高新技術企業試一試身手。但是,在這個單位所擁有的一切又讓他割捨不下:安寧的工作環境,穩定的收入,各項福利……兩相權衡,楊先生沒有輕舉妄動。然而他日漸覺得眼前的這份工作像是隻雞肋,食之無味,棄之可惜。

  想一想,我們身邊的這種“雞肋現象”其實很多。在市場經濟建立和發展的過程中,形成了兩種用人機制並存卻又相互隔閡的局面。一種是以任命、旱澇保收、安穩等為特徵的傳統用人機制,另一種則是以競爭上崗、多勞多酬為特徵的新型用人機制。由於兩種機制之間的差距一時難以跨越,人才在二者之間還不能做到自由流動,對於習慣了一種體制的人來說,要突然進入到另一種機制下就需要很大的勇氣。

  同時,大多數人雖然都有接受挑戰,增加新體驗的願望,但同時又會有嚮往安穩、接受保護的心理。在面臨職業選擇時,這兩種不同的傾向便形成了一個難以兩全的問題。豁達的人可能乾脆選擇其一,然後死心塌地走下去,而另一些人則生出“雞肋”的感嘆。

  既然是“食之無味”,只不過因為捨不得拋棄才儲存了下來。可以想見,對於雞肋,人們不會再對它投入多大熱情。因此,一旦某個職位讓人產生了雞肋之嫌,用人單位首先會吃虧,企業效益和行政辦事效率受影響當不足為奇。而個人的抱負得不到施展,才華被壓抑,又何嘗不是一種損失呢?

  所以說,莫讓職位成雞肋。要做到這一點,首先需要用人單位做一些改變,來防止自己提供的職位變成員工眼裡的雞肋。與其養人不如用人。企業如果不能為人才提供足夠的施展才能的空間和充分的發展機會,即使用物質的手段留住了人,也難以擺脫“身在曹營心在漢”的尷尬。

  其次,整個人才市場應該儘快完成兩種人才機制之間的過渡,為人才流動營造更加寬鬆的環境,讓人才在選擇職位時多一份輕鬆,少一些顧慮。

  就個人而言,提高自身能力最重要。假如你的素質過硬,技能高超,擁有一隻自己打造的“鐵飯碗”,自然也不會在一隻雞肋面前左右為難了。

  職場話題:當忠誠已成往事

  跳槽、跳槽,進入20xx年以來,空氣中似乎瀰漫著一股“跳槽”的味道:認識好久的客戶,最近打過電話去卻被告之“已經走了好久了”;分別三個月的朋友再見面時派給你一張新換的名片;報紙上關於企業高層譁變、集體跳槽的新聞也接連不斷。當真這是一個自由的時代,我們可以輕鬆地走,了無牽掛?

  於是有了這樣一個話題:如果工作單位對你很不錯,也許上司或老闆對你尚存有知遇之恩。這時,有一個更好的機會來到你面前,高出許多的薪水,更加誘人的工作環境,你會選擇毫不猶豫地離開呢?還是“舍利取義”留下來?你會因為有違自古以來的“忠誠”原則而心生忐忑嗎?

  本版文字採寫:唐郢

  馬吃回頭草:寬容比忠誠更重要

  好馬不吃回頭草,這是職業場上的一句老話。它的含義除了辦事要果斷之外,也暗含著 “回頭草”難吃之意。試想,當初是“背叛師門”,決然而去,到如今再腆首回來,上司、同事該如何看待?所以說吃回頭草需要極大的勇氣。不過,時代發展到今天,這個社會變得越來越寬容了,只要今天合作愉快,曾經的背離還提它作甚?

  我們報社在發展過程中曾經有一段特別艱難的時期,發行量上不去,廣告收入少得可憐,職工收入無法提高。當時許多人認為報社將要撐不下去,於是有一批編輯記者甚至部門主任離開了,去了發展好的其他單位。

  沒想到過了一年多,報社又緩過勁來,而且以飛快的速度向前發展,迅速躋身到了全國知名報紙的行列。這時,從前走掉的那批人當中又有許多想回來,要求繼續為報社工作。報社重新接納了他們,不僅沒有因為他們曾經的“不忠”而冷眼相待,反而委以重任,以現有的條件為他們提供更為廣闊的施展空間。我想,這就是一種胸襟。

  據說,摩托羅拉公司對“吃回頭草”的員工還實施一項特別的寬容制度:如果員工離開公司後三個月內重回公司,其工齡將在離開前的基礎上延續計算。這項制度的制定則是基於這樣的認識:許多人都有出去看一看、闖一闖的念頭,這是年輕人特有的心態,出去看一看、闖一闖,往往能學到更多的知識,積累更多的經驗教訓。這些人如能再回來,反倒會更踏實地工作。能夠如此寬容地理解跳槽者的“不忠”行為,難道還網羅不到忠誠的員工?--曾偉

  不再“從一而終”

  職場上的忠誠問題似乎與從古而今的婚姻關係有相似之處。古代人講究從一而終,要求女人無條件地對丈夫忠誠。那時候的女人沒有經濟地位,離開了丈夫是不能活的,所以只能從一而終。現在,女人的經濟實力增強了,無須再透過婚姻來獲取飯票。所以她可以找自己心儀的人做丈夫,婚後如果不和,還可以離婚再嫁。今天如果還有哪個女人嚷著說要“從一而終”的話,一定會招人笑話吧? 父母那一輩人常常教育我們:工作不要總是換來換去,要幹一行愛一行。他們中間的絕大多數一輩子可能就呆在同一家單位,到老了還依依不捨,生怕單位一撒手就不管他們了。這不就跟過去的女人“從一而終”差不多嗎?那個時代的人完全隸屬於單位,單位是衣食父母,離開了就得凍死餓死,所以好歹也要“愛”著。 今天卻大不一樣了。只要有知識有能力,走遍天下也能賺到一口飯吃,此處不待見我,便跳到彼處去。我們可以選擇自己心滿意足的工作物件。從現如今大的環境來說,只要是人才,便成搶手貨。各國之間、各個大公司之間都在想方設法地挖人、留人,我有高超的技能,出色的能力,自然要找合我心意的公司去嫁接,何必非要在一棵樹上吊死? 忠誠不過是弱勢群體對強勢一方不得已地依賴和效忠,如果我們已經足夠強大,便無須再忠誠地從一而終。 --王俊 “知遇之恩”如何報 “知遇之恩”最難得。於紅塵當中恰恰被那個人遇見,他信賴你,倚重你,發現著你身上原本只可能孤芳自賞的種種好處,這樣的恩情如何能夠不報?所以諸葛亮以一生的忠誠來報答三顧茅廬的劉備,“鞠躬盡力,死而後已”。然而,在這個個性張揚的時代,還有人會因為某人的知遇之恩而犧牲個人的發展機會嗎?報恩與個人發展,矛盾嗎?不矛盾嗎? 小趙大學畢業的時候想留京,但那時侯工作已經很難找了,找到最後,他幾乎已經絕望了。就在這時,突然柳暗花明--他遇見了一家地產公司的老總,老總對他那疊厚厚的簡歷很感興趣,尤其欣賞他發表的幾篇文章。後來一切便進展順利:小趙如願以償留了京,有了一份看上去不錯的工作,老總將他視為心腹。 然而事情的發展並不總是盡如人意。工作不久,小趙就發現,老總雖然有想法,有魄力,無奈公司存在根本體制上的問題,前途一點也不樂觀。這時,有幾個很好的機會在向他招手,小趙幾次都心動不已,但看到老總還在苦苦支撐,他始終沒忍心提出走。 就這樣到了今年年初,老總突然被上級調到了別的職位,小趙的一片忠心算白費了。雖然他隨後也跳槽到了一家著名的公司,但畢竟三年的寶貴青春已耗費了。看到朋友們已各謀其位,或者買車置房,小趙後悔不迭:早知結果會是這樣,知遇之恩不報也罷!--小昕 報答“知遇之恩”與謀求個人發展之間並不存在矛盾。我原來單位的領導對我特別好,但當我有了來這裡工作的機會時還是毫不猶豫地跳了槽。雖然不再在那個單位工作,但我還與那位領導繼續保持著私人交往。報恩是報恩,工作是工作,得分開來考慮。我是這樣看的,那位領導也並沒有因為我不在他底下幹了,就認為我不是好同志了。如果一定要將報恩與工作聯絡起來的話,當我在原單位時,對工作很認真負責,已經盡了我的全力,我想這就夠了。 --張遠 士為知己今為誰 士為知己者死。曹沫之於魯莊公,專諸之於伍子胥,荊軻之於太子丹,多少古代的仁人俠士因為這句話不避生死?它讓我們想起慷慨悲歌,想起風蕭蕭兮易水寒,讓我們對“士” 和“知己者”之間那種把酒言歡、死生契闊的相交常常心生神往。何等動人的俠者之義忠誠之心啊。 士為知己者死,說得多義氣啊!我挺仰慕古人這種義氣的。但要擱今天,不行了:假如荊軻還願意去“死”,為誰去死啊?誰還能做他的“知己者”呢? 能把老闆當“知己者”嗎?傻瓜才那麼想呢。市場經濟,競爭激烈,說到底老闆與員工之間不過是契約關係、利益關係罷了。我掙你一份薪水,你剝削我的剩餘價值,也就是互相利用。人一走,茶就涼,哪裡有什麼義氣可言? 當然有時候或許也能碰上一兩個賞識你的老闆,跟你推心置腹、哥們相稱的。但你千萬別以為這就是把你當生死之交了,他不過是看中了你身上的某一點可以為他帶來更多的利潤! 如果說今天還有什麼值得我們以忠誠相待的話,我想我們該忠誠於自己的職業發展。把它規劃好,跳槽之前仔細思量一番,別走了彎路,白費了功夫。對自己負責,也就是對老闆負責,這就夠了。 --劉明 賈府的丫鬟為什麼不走 紅樓夢裡描寫的眾多丫鬟雖然各個命途多舛,卻好像沒有哪個一氣之下就離開賈府的,個個對主子死心塌地的樣子,甚至還出了幾個寧願死在府裡也不願出去的主兒。賈府對丫鬟的魅力怎麼那麼大?無非因為它是當時最顯赫的家族,府裡的環境、待遇自然沒別的人家可比的。對丫鬟來說,沒有更好的選擇,還不如選擇對賈府忠誠吧? 正如賈府裡的丫鬟不能跳到別的府裡去一樣,職場上的忠誠往往是由於沒有別的更好的選擇,因而只能表現為一種暫時的穩定。 我的大學同學有一位畢業後分到級別很高的政府機關工作,在當時那是他最好的選擇。然而不出兩年,他就厭倦了機關裡的級別森嚴、工作枯燥和人浮於事,一起畢業的同學中間有的掙了大錢,有的出人頭地,狀況不好的也忙著跳槽另尋高就去了。他就也有些動心,於是四處留意招聘資訊,暗地裡向外投簡歷,還到用人單位去面試了若干次。如此活動了快有小半年,卻未見他有什麼實質性的行動。問他怎麼回事,他說,找了好多個單位,條件都沒有好到讓他滿意得可以拋棄現有的一切的程度。畢竟現在的工作很體面,有保障,熬下去也還有升職的可能;而那些單位雖然有的承諾高薪,有的許以重位,但同時也有不穩定、工作累、風險大等缺陷。權衡之下,他便下不了決心舍此逐彼了,所以最終只能靜下心來在原來的單位好好幹。這應該是一種被動的“忠誠”吧?--牧陽 個人忠誠不忠誠關鍵看企業如何管理人,有沒有吸引力。如果企業能夠帶給員工歸屬於它的榮譽感、勞有所得的滿足感和個人發展有望的期待值,誰還會費勁心思地惦記著跳槽呢? 也許有人要說一山更比一山高,企業無論多好,總有比它更好的,人的慾望無窮盡,一旦有機會還是會往更高的地方跳。所以以此來提高員工的忠誠度恐怕也達不到目的。 其實不然。在馬斯洛的“需求理論”中提到:人的需求分為五個層次--生存的需求、安全的需求、社會的需求、自尊的需求、自我實現的需求。人們工作的目的並不僅僅為了獲得薪水或者覓得一處容身之所,如果一個企業在薪水方面不具備對人才的競爭力,那它至少應該在發展空間、機會、社會認可度上形成自己的優勢,否則別指望有誰會忠誠於你。-- 李輝 聽完幾位職場中人的發言,我們竟然發現,與職業“忠誠”相關的一切話語流傳到今天,一點都經不起時代的考驗而遭遇了土崩瓦解。所以忠誠終成往事。 對這個話題或許您還有不同的見解,我們希望聽到您的聲音。

  人力資源管理者素質須提高

  當前,越來越多的企業把人力資源看作是組織執行的第一資源,但專家指出,人力資源的開發管理在實踐中存在一些不可忽視的誤區,其中“重視人才素質,忽視人力資源管理者自身素質”這一條尤應引起重視。

  該專家指出,當人力資源管理者成為新經濟的寵兒時,有的企業以前的人事管理者也搖身一變成為CHRO(首席人力資源執行官)。名稱雖變,但這些CHRO的能力和素質並沒有隨之增長。目前主要存在四種現象:

  其一,有的人力資源管理者既不具備現代人力資源理念,也不會運用現代人力資源方法去科學管理好人力資源。

  其二,重視一般使用,忽視開發管理。這些企業沒有相應的人才教育、培訓機制,也沒有激勵職工自學成才的措施,放著企業寶貴的潛在人才不用而去挖別人的“牆腳”。 其三,重視組織價值,忽視個體需求。隨著社會的發展,相當一批個體所追求的已不僅僅是用一份勞動力換取一份報酬,他們開始追求在工作中實現人生價值。因此,設法提高員工的工作生活質量、實行參與管理,使工作擴大化、豐富化應是我們的人力資源管理目標之一。 其四,重視總體數量,忽視層次結構。“研究生多多益善,本科生研究研究,專科生不要不要”成了一些用人單位不約而同的招聘標準。這種人才使用上的“高消費”和“超前消費”是不正常的,必然造成人才資源的浪費,甚至是人力資源衝突。 其五,重視存量穩定,忽視合理流動。在當前知識經濟時代,跳槽已不再是一個新鮮的詞語。在這種情況下,如果企業還是固守老觀念,強調組織內部人力資源數量和崗位的穩定,將會以犧牲一定的組織活力和員工利益為代價。

  人才素質測評為青年職業發展指南

  每一位大中專畢業生心中都有一個對未來職業的定位和規化,但這也許只是美好的心願,因為其個性、心理素質、行為方式是否適合於理想中的工作崗位要求,不做一個客觀、全面的量化分析,恐怕難以知曉,由此,人才測評業務應運而生。

  □本報記者薛堯濟南大學應屆畢業生陳景華學的是涉外文秘專業,在今年初舉辦的省大中專畢業生雙選大會期間,他到一家外資企業求職,該公司負責招聘的人員問他,是否進行過人才測評,對自己的心理素質、發展潛力適合怎樣的工作崗位是否有一個量化的依據?陳景華一頭霧水。心理素質、行為風格這些個人內心深層的氣質特徵還要進行量化測評嗎?它對一個人的就業、職業發展有何指導意義?帶著種種疑惑,他來到濟南人才市場人才測評室,做一次測評。人才測評能為你做什麼濟南市人才市場人才開發培訓部的一位工作人員向記者介紹:人的心理和行為在一定程度上是可以測量的,具有不同心理和行為特徵的人有不同的適應職業,人才測評就是對求職者這方面綜合素質的測量和評定。這位工作人員說:“過去大學畢業生找工作或是社會青年求職,在確定期望的崗位或理想中的職業時只是憑自己的興趣愛好,或者是根據自己所學專業找對口的工作,而沒有考慮到自身的氣質性格、心理特徵、職業潛力是否能夠適應所選擇的職業的工作特點與要求,加之對企業工作崗位、職務的認識尚處於一種霧裡看花式的朦朧狀態,並不是十分了解,在求職時造成了一些盲目。”“比如說,近年來隨著市場開放、經濟搞活,許多外資企業、合資企業管理先進、經營有方,效益不斷提高,其優良的工作條件、較高的收入吸引了大量人才投奔到這些公司麾下。受此影響,也曾有不少的師範類大學畢業生要求改派,出系統工作,但在經歷了一番闖蕩之後,又有某些個人找到人事部門,想要重回師範系統工作。原因是他們的心理承受力弱,適應能力差,難以適應這些新興企業高風險、快節奏、競爭激烈的用人環境,覺得自己細緻穩重的性格還是適合做教師。這些大學畢業生在自己的職業道路上多走了彎路。如果當初能對自己的個性特徵、認知能力和職業興趣等因素進行測量,並根據崗位需求特徵進行評價,從而對自身素質有一個客觀、全面、深入的瞭解;對欲從事的工作崗位有一個較理性的認識,也許就能避免類似情形的發生。”對於一個有了一定的職業經歷、歷練較深的職場中人來說,素質測評對他們同樣有借鑑意義。這些人在職場上跳來跳去,嘗試了較多的行業或職務,但卻始終沒有找到一個切實適合自己潛力發揮的職業定位,說到底就是對自身的優勢和不足缺少分析;對個人的能力傾向、個性特徵這些事關職業發展前景的因素知之不多。企業用人:素質測評成為定崗依據人才測評不僅為求職者個人提供了職業發展的客觀依據,如今,許多精明的企事業單位在人才招聘、職位安排、工作分配時注意到了人才測評的重要指導意義。濟南第一建築集團總公司從去年開始,在引進技術人員的招聘過程中引入了人才素質測評專案,對140餘位應聘者全部進行了測評,把測評結果作為是否錄用和確定崗位的重點參考依據。一建集團人事處吳處長頗有感觸地說:“以前選人用人,無外乎看看求職者的簡歷,透過面談考查他們對專業知識的掌握以及表達能力,再就是規定試用期以檢測人才的動手應用技能。事實上,這些辦法,尤其是面試交談,在短時間內憑經驗分辨出應聘者的能力高下,主觀性較強、隨意性大,一些應用型人才也許因為學歷低點或表達能力較差而被排除在錄用範圍外;與此相反,如今有些大學畢業生求職,其簡歷的可信度越來越低,弄虛作假、謊報成績,面談中誇誇其談、能說會道,似乎專業水平很高,但後來實踐證明,這裡面水分不少。”吳處長說:“對人才的職業傾向、個性特點、行為風格等綜合素質作出量化分析,看其知識結構、能力大小是否適合於他們想要從事的工作,以此作為定崗、定職的參考依據,就減少了選擇人才的一些盲目性。”專家提醒:素質測評結果只能作參考據瞭解,人才素質測評業務在中國尚處於起步階段。許多企事業單位和求職者個人對這一新興事物還不是很瞭解。山東經濟學院工商管理系教授高賢峰認為:“毫無疑問,人才測評較之以前的選人看學歷、論經驗、憑短時間的面談接觸拍板下結論的方法客觀了許多。”高教授同時提醒準備做測評的青年人注意:測評的結論只能作為個人未來職業發展的一個參考依據,也不必完全受其左右。具有某種個性傾向和行為能力的人,都有一定的對應的適宜工作或職業,但這也不是絕對的、一成不變的。事實證明,有的人透過自身的素質鍛鍊、積累一定的相關工作經驗,也可以勝任其素質測評對應的適宜工作之外的職業或崗位。”高教授還指出,測評結果也受到測評工具軟體適用性的影響,測評時的一些人為因素也會干擾到結果的客觀性,因此測評結論不能保證對某個個體評價一定正確。所以說,無論是對個人求職者,還是對企業招聘來說,人才測評的結果都是一個參考,不能完全依據它做為職業發展或選賢定崗的標準。

  CEO真相

  現在很多人沒鬧清楚CEO與董事長、CEO與總經理的區別,好像稱自己是CEO只是為了時髦,本文以正視聽---

  “CEO”只是為了時尚?

  對當今時代的企業來講,市場風雲變幻,決策的速度和執行的力度比以往任何時候都更加重要。傳統的“董事會決策、經理層執行”的公司體制已經難以滿足決策的需要。而且,隨著我們一些大企業業務的拓展,企業內部的資訊交換日漸繁忙,決策層和執行層之間存在的資訊傳遞時滯和溝通障礙、決策成本的增加,已經嚴重影響經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力。而解決這一問題首要一點就是讓經理人擁有更多自主決策的權力,讓經理人更多為自己的決策奮鬥、對自己的行為負責。CEO就是這種變革的產物。

  CEO(Chief Executive Officer),即執行長,是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創新時的產物,它的出現在某種意義上代表著將原來董事會手中的一些決策權過渡到經營層手中。

  在我國,CEO這個概念最早出現在一些網路企業中。在那裡,CEO往往是自封的,也很少有人去研究這一稱謂對企業到底意味著什麼。但是,當“CEO”在中國叫得越來越響的時候,我們應該認識到,高層人員稱謂的改變不是一件小事,設立CEO職位不應僅僅是對時尚的追趕。

  CEO與總經理有何不同?

  CEO與總經理,形式上二者都是企業的“一把手”,CEO既是行政一把手,又是股東權益代言人??大多數情況下,CEO是作為董事會成員出現的,總經理則不一定是董事會成員。從這個意義上講,CEO代表著企業,並對企業經營負根本責任。

  在國外,由於沒有類似的上級主管和來自四面八方的牽制,CEO的權威比國內的總經理們更絕對,但他們絕不會像總經理那樣過多介入公司的具體事務。CEO做出總體決策後,具體執行權力就會下放。所以有人說,CEO就像我國50%的董事長加上50%的總經理。

  另一方面,在我國存在這樣一類企業,在其發展壯大的過程中,某一個具體的企業家起了非常大的作用,其個人威望在企業中形成了一種強大的影響力。在這種情況下,不管他的稱謂是什麼,他始終是企業事實上的“一把手”,乾的就是CEO要乾的事。從這個角度來講,CEO與這類總經理、總裁相比,在許可權上並沒有什麼變化。

  CEO與董事長是分是合?

  董事長是公司董事會的領導,其職責具有組織、協調、代表的性質。董事長的權力在董事會職責範圍之內,不管理公司的具體業務,一般也不進行個人決策,只在董事會開會或董事會專門委員會開會時才享有與其他董事同等的投票權。而CEO是由董事會任命的,是公司的經營執行領導。

  為了解決董事會的決策、監督和CEO的決策、執行之間可能會有的脫節問題,美國一般由董事長(即董事會主席)兼任CEO。在美國,有75%的公司,其CEO和董事長就是同一人。同時,CEO一般是在董事會閉會期間代行董事會權力的執行委員會的主席。但也有例外,花旗集團的董事長和CEO是一個人,執行委員會主席則是另外一位重要人物。

  在其它國家,CEO和董事長的功能是分設的。英國和日本的董事長(會長)多為退休的公司總裁或外部知名人士,是非執行人員,只是董事會的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過程影響有限,主要責任是對管理者的監督和維持公司與社會、政府、商界的關係。

  CEO到底是幹什麼的?

  CEO 的設立,體現了公司經營權的進一步集中。由於CEO是作為公司董事會的代理人產生,授予他何種權力、多大的權力以及在何種情況下授予,是由各公司董事會決定的。一般來講,CEO的主要職責有三方面:

  (一)對公司所有重大事務和人事任免進行決策。決策後,權力就下放給具體主管,CEO具體干預的較少。

  (二)營造企業文化。CEO不僅要制定公司的大政方針,還要營造一種促使員工願意為公司服務的企業文化。

  (三)把公司的整體形象推銷出去。CEO的另一個重要職責是企業形象推廣,推銷的物件可能是公司的投資者、現有和潛在的客戶、債權人及其他利益相關者。要推銷的可能是產品,也包括企業文化、領導班子,等等。

  表現卓越的CEO總是公司的第一號思想領袖。他們總攬全域性,領頭開拓雄心勃勃的遠景設想。

  誰是中國企業的CEO?

  事實上,想要看清楚誰才是中國公司真正意義上的CEO,或者說,董事長和總經理誰才是真正的CEO,並不是一件容易的事。

  有關研究表明:

  (1)在董事長兼任總經理的情況下,這個人就是CEO。這種情況與美國的董事長兼CEO相似,有20.9%的中國上市公司董事長兼任總經理,該類公司的決策和執行權高度合一。

  (2)在董事長不任總經理並且不是每天在公司上班的情況下,總經理可以看作是CEO。這種情況與美國的董事長和CEO分任情況類似,該類公司的決策權和執行權相對分離,有34.3%的中國上市公司是這種情況。

  (3)在上述兩者之間,董事長不任總經理但每天在公司上班,我們認為這種情況下,董事長和總經理都具有CEO的職能,類似於國外往往在兩個公司合併後的磨合期產生的雙CEO現象。至於實際運作中董事長和總經理誰的權力更大就要看實際情況了,一般而論可能董事長強一些而總經理弱一些,有44.8%的中國上市公司是這種情況。

  產生這種結果,也有我國法律的原因,《公司法》規定董事長是法定代表人,並且董事長在董事會閉會期間有代行董事會部分職責的權力??而不是董事執行委員會在董事會閉會期間代行董事會。如果天天在公司上班,董事長必然要介入到執行活動中。

  因此,在CEO體制下,董事長與CEO是否由同一人兼任要根據各公司具體情況而定,建立起適合CEO體制的董事會治理機制和結構才是更為關鍵的問題。

  CEO體制下的董事會是什麼樣?

  董事會的治理結構最終做到明晰和完善,需要專業化的技巧,即應該分清董事職責,細化內部分工和權力制衡。治理結構需求專業化的技巧,這些技巧必須透過董事會層次的委員會得到最佳執行。因此,在歐美一些國家,董事會中通常設定一些專業委員會,分別負責協調董事會做好工作。典型的委員會如:執行委員會、審計委員會、薪酬委員會、提名委員會等。其中審計委員會、薪酬委員會和提名委員會是英、美上市公司所必須具有的。這些委員會成員主要由外部董事和獨立董事組成,對董事會負責,可以獨立地開展工作。

  (1)執行委員會。通常由CEO及其他執行董事組成(也可包括非董事的高階管理人員)是公司的最高經營領導核心,作為董事會的常設機構在董事會閉會期間代行董事會的職權。

  CEO任該委員會主席。執行委員會可以每週開一次會議,主要任務是決定和審查公司政策,並對大量日常工作和活動作出協調性規定。

  (2)審計委員會。其主要職責由公司章程規定,比如推薦公司的外部審計機構;檢查外部審計的費用、工作期限及其獨立性;檢查公司內部資深審計官員的任命和替換;審視公司年度財務報表以及管理層和外部審計在準備這些財務報表時有關的意見分歧;徵求外審及內部資深審計官員的意見,注意公司財務控制是否適當等。

  (3)薪酬委員會。負責研究公司董事和高階管理人員的報酬事項(固定薪金和持股方案等),向董事會提交薪酬方案。薪酬委員會基本上由外部董事組成。

  (4)提名委員會。負責向股東大會提交每年改選的董事名單和候選人名單。並負責尋找和提出CEO的繼任人選,報請董事會考慮。提名委員會通常由外部董事組成。

  CEO體制下的董事會都幹什麼? 在CEO 管理體制下,董事會已經成為小董事會。董事會不再對重大的經營決策拍板,董事會的主要功能是選擇、考評管理人員和制定以CEO為中心的管理層的激勵制度。另一方面,CEO 雖然對其他主管擁有絕對的權力,但這個權力也受到很大限制。CEO要受代表投資人利益的公司董事會的監督和制約,CEO與董事會之間的關係類似西方國家的總統和議會。

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