求職指導之自我超越
管理突破需要從認識自我、改變自我、超越自我入手，實現自身能力與人格的提升。這裡所體現的是一種不斷昇華的有恆迴圈，經歷的是一個態度轉變、觀念更新、方案完善、實踐摸索、群體互動的連續演化過程。
由於每個企業都面臨著不同的環境、使命、實力，很難透過簡單地借鑑其他企業的經驗而獲得成功。所以，企業管理成功的關鍵在於不斷地自我超越，特別是對於行業中的領先企業來說，情況就更是如此。對於行業中的一般企業來說，透過採用高標定位等方法，考察比自己發展得更好的企業在做些什麼，通常還能得到一些啟發，藉此改善自己的經營水平，而對於行業中的龍頭企業來說，就不像其他企業一樣可以依靠借鑑他人經驗而發展，此時更為需要的是依靠自身的力量去探索出新的經營訣竅，踏出一條前人沒有走過的路。要做到這一點，在管理思路上必須突破自我設限的定勢，重視由以下四句話組成的自我超越16字建議。
改變假設——變通心智
自我超越的第一句話是“改變假設”，以變通心智、開創戰略思考的新途徑。萬事觀念先行，而觀念受假設影響。只有改變假設，轉換思考角度，才有可能清除內心的成見，實現真正的觀念轉變。在自然科學上，人們透過不斷地提出假設，證偽假設，再提出新假設，證偽新假設，這樣不斷加深對客觀規律的認識，推動著科學的進步與繁榮。在人文科學上，也同樣可以借鑑這種自然科學的研究思路。正因為如此，管理突破的自我超越也可以從改變假設開始，只不過這
裡的假設所涉及的主要是對於人和事的判斷，而不僅僅侷限在對於客觀自然規律的把握與解釋上。
在管理領域，由於涉及到人，而人與人之間存在著相互作用的關係。對於人與事的假設的改變，會導致相關人員心態與行為的改變，最終帶來人際互動關係與經營業績的改變。教育學與心理學中的“皮格馬利翁效應”與“人際自我實現預言”表明：一個人對另一個人行為的善意預期會導致所預期結果的真正產生，主要是由於人們預期本身就成為影響與決定他人及自身行為的一種因素。例如：一個營銷員若覺得某顧客不好相處，結果就會對其相對來說比較冷淡，愛理不理;該顧客肯定會感受到這一點，從而報之以故意找茬。這樣，雙方就真的處不好了。反之，如果另有一位營銷員覺得該顧客很好相處，對其真誠接待，顧客也感受到這一點，就有可能以感激之情回報。這樣，雙方就真的比較容易相處了。
以上提到的一個人對他人行為的預期，在很大程度上只是一種基於主觀心理的假設。它自覺不自覺地受人們過去經歷及經驗背景的影響，從而對人們的自我超越產生不可低估的影響。例如：一個總認為自己想法高明的人，是絕對聽不到好想法的，因為事實上他不會認真去聽的。管理上關於是否可以給人提供勸告的說法是，“聽得進勸告的人也是不用勸告的人”。事實上，正是由於聽得進勸告，表明此人具有較強的環境自我調適能力，所以，不管是否得到他人的提示，都會十分注意不斷學習、改進提高。當然，在此還必須提及的`是，在現實企業中存在的潛規則，如核心理念、價值觀等，也會在無意之中影響人們的心理假設，給人戴上有色變形眼鏡，讓人似乎看什麼都走樣，結果失去對人、事、物本來面目的真正瞭解，並進而對管理決策與行為產生不良影響。
從拓寬管理思維的視角看，作為企業經營決策者，改變假設有必要提及孔子的“三人行，必有我師焉：擇其善者而從之，其不善者而改之”。特別是其中的其不善者而改之，是人們容易忽視的。許多人在看到他人不足的時候，只是作為自己比他人好的一種證明，而比較容易忽視自己在無意中也可能會犯類似的錯誤，從而注意提醒與反思自己，加以積極改進。另外，改變假設還需關注孟子的一句話“人之患在好為人師”。只有這樣，才有可能聽得進不同意見，真正做到人貴有自知之明。從這個角度看，如果說做“學問”的關鍵是學會提問，則首先需要改變假設，在內心深處覺得有必要並且也值得去問，然後才是如何透過有效傾聽，從他人的回答中獲得自己所需的資訊。也只有如此，才有可能開啟更為廣泛的學習渠道。
觀察傾聽——接受資訊
自我超越的第二句話是“觀察傾聽”，透過廣泛接受源自各種不同途徑的資訊，以拓寬管理視野。“兼聽則明，偏聽則暗”，實際上還可以在後面再加上一句“不聽則迷”。相對來說，成功的企業家往往更習慣於發號施令，而忽視觀察傾聽。這樣，長此以往，其身邊願意提建議的人必將越來越少，該企業發展的潛力就完全受制於該企業家個人的能力。令人慶幸的是，從理智上看，真正不願觀察傾聽的企業家是很少的。而根本問題可能在於，一方面人們很難完全排除自己心中存在的各種內隱的主觀假設，從而在有意或無意之中干擾了有效的觀察傾聽;另一方面由於真的不知道如何正確引導，以使得人們願意提出與自己的不同看法。
曾有某企業的老總談到，他每次召開公司中層幹部會議前，都反覆提醒自己，要特別注意多聽各方面的不同意見，只是覺得與會者似乎提不出什麼好想法。但其與會下屬卻反映，該老總一點也聽不進人家的意見。之所以產生這種認知上的反差，其根源就在於這位老總的習慣做法，也就是在實際開會中，一聽到誰發表了不同意見，他的本能反應往往就是與其爭論，希望藉此機會弄清到底誰對誰錯。這種做法的後果顯而易見，一方面由其所處的企業老總位置所決定，下屬一般不太願意與其爭論太多。開始時由於不明就裡，往往會與老總爭論，而後來發現老總有點認“死理”，就只好表面“服輸”，再後來遇上類似情況，就以沉默回應。另一方面，受人們觀察角度與思維假設的影響，在許多情況下這種觀點爭論是分不出對錯的，如果一定要辯出個是非對錯，表面上就總是老總對、下屬錯，這樣在人們內心深處就會覺得老總聽不進不同意見了。
還有位民營企業的老總談到，他很想聽下屬員工的意見，可這其中有些人似乎故意與其作對，就是不願談他所希望聽的內容。他舉例說，有一次專門召開公司中層幹部會議，計劃圍繞員工如何以企業為家這一主題展開討論，以便提升員工對於企業的向心力。但是一開始發言，馬上就有個幹部提出，要讓員工以企業為家，首先企業要像個家。他一聽就覺得這個幹部是因為心中有意見，故意藉機搗亂，於是馬上就說，今天先不討論企業如何像個家的問題。此話一出，一下子就使原本設計良好的討論會陷入了僵局。事實上，在這裡，只要該老總適當地啟發一下，問一句：“你覺得企業應該怎樣才像個家?”也許透過討論所得到的最終結果，對於回答老總提出的“員工如何以企業為家”的問題並不矛盾。 要真正做到有效傾聽，除了需要注意“學問”兩字所要求的是學會提問而不是總想“解答”外，還需要領導有一定的自知之明與自我約束精神。為了聽到儘可能多的不同意見，作為核心領導，如果召開討論會，關鍵是要有雅量與耐心，任憑各種不同意見發表，並做到不聽完其他人意見之前，決不先發言。反之，如果領導先發言，可能會被下屬看成是上級已做出決定，從而覺得自己此時如果再談不同看法，似乎有點不識時務，這樣就有可能使得原本設想的討論會，結果卻演化成為下屬表態或表決心的會。
領導能否注意觀察傾聽，做到從善如流，不在於其如何說，關鍵在於其如何做，也就是行為所傳遞的資訊。現實中，作為領導往往更願意“說”而不是“聽”。有的領導徵求下屬對某事的看法，而一聽到不同意見，往往下屬才講一句，他卻用幾十句話來解釋自己觀點的正確性，試圖以此來說明下屬意見的不正確。這給下屬所傳遞的訊號就是，領導不是來徵求意見(傾聽)，而是來提供指導(說教)的。還有的領導當下屬找他談問題時，一方面故做姿態，嘴裡說著：“請講!請講!”另一方面，目不正視，心不在焉，用肢體語言向人發出了強烈的不想聽訊號。當然，還有一些領導可能屬於不懂溝通技巧，從而造成傾聽困難。例如：有人想找員工交流思想，以瞭解他們的真正想法是什麼，但當實際面對員工時，首先自己不著邊際地就公司未來發展構想等高談闊論一番，然後，請與會員工發表意見，也就是談一談對自己剛才所發表的“長篇宏論”的看法。顯然，這些做法都是有礙傾聽的。
感悟運用——個體力行
自我超越的第三句話是“感悟運用”，將藉助改變假設、觀察傾聽接受到的真知灼見與自己面對的具體情況結合，透過個體力行、付諸實踐，以行動提升工作業績。這裡的“感悟”，要求的是用心去體會，用腦去思考。“業精於勤而荒於嬉，行成於思而毀於隨”，其意在學業靠勤奮而精進，因嬉遊而荒廢;德行靠深思熟慮而成就，因隨俗而毀敗。更進一步有人認為，業“神於好、精於勤、成於悟”，這意味著，對於業務經營來說，喜好才有可能將其做得出神入化，勤奮才有可能將其做得熟練精通，悟性才是決定其能否取得最終成功的關鍵。在這裡，喜好決定了能夠積極投入，勤奮決定了能夠工作深入，而感悟決定了能夠選準方向。所以，對於企業管理突破來說，自我超越需要藉助基於長期積累與直覺的感悟，以便對觀察傾聽到的東西加以有效的分析、歸類與篩選。
顯然，作為管理突破的實踐，僅僅停留在改變假設、觀察傾聽以及感悟上還是不夠的，畢竟經營業績的取得還需有堅持不懈的行動。古語說：“聽過易忘，看過易記，做過易懂”。聽過、看過、做過，則可理解、記住、難忘。從這個意義上看，管理是行勝於言，心動不如行動。現實中，好想法的供給並不稀缺，稀缺的是將好想法轉變成為人們可接受的實踐的能力。許多情況下人們不願行動，問題在於覺得管理突破太玄或者太難，讓人似乎有點無從下手。對此，可引老子的一段話，以作為解決之道，這就是：“圖難於其易，為大於其細。天下難事必作於易，天下大事必作於細。”這種“千里之行始於足下”的小步前進思想，可以方便地解決企業管理行動中萬事開頭難的自我激勵與投入啟動問題。
交流提高——群體互動
自我超越的最後一句話是“交流提高”，透過群體互動，分享各自個體感悟所得到的經驗教訓，從而加速團隊或組織的學習提高。如果說管理突破的前三句話主要涉及的是獨立個體的自我超越，那麼這最後一句話所關注的則是社會組織作為整體的自我超越。最近幾年，關於學習型組織的討論非常多，而學習型組織建立的關鍵就在於，能否在組織內形成真正的相互資訊交流、知識共享、群體提高機制。這裡需要注意防止的是，由於組織中個別人員特別擅長髮表“高見”，結果在無意中將多向溝通變成了實際上的單向釋出或傳播。任何個人的體驗與經歷總是有限的，個人的學習也有侷限性，再加上網路時代的資訊爆炸與氾濫，大大增加原本就是管理突破瓶頸的資訊識別處理環節的壓力，常常給人帶來面臨資訊真空時一樣的困惑與無助，也許積極的群體互動交流，可以有效地緩解個人及組織的這種瓶頸壓力，從而提升組織的整體管理創新與突破能力。
從交流提高的方法看，重點在於增進人際溝通能力;從交流提高的內容看，核心在於加強組織內意會性知識的共享。從增強溝通能力考慮，在讀書、知事、識人三個層次上，更多地需要加強對人與事的瞭解。不僅要學會讀懂有字書——編碼化知識，如：關於是什麼與為什麼的科學與事實，更要學會讀懂無字書——非編碼化知識，如：關於如何做事和知人的意會性技能與藝術。這裡的關鍵在於，需要培養對於語言、文字、事物、人類的敏感性，特別是提升識別他人情感與情緒的能力，以形成良好的人際互動關係。正是從這個角度看，“見人說人話，見鬼說鬼話”，實際上屬於一種比較高超的溝通技巧，其本身不帶價值判斷性，因為如果反其道而行之，可能會誰也聽不懂，說了等於沒有說。問題在於這樣做的目的是什麼，依據的原則是什麼，是為了讓對方更容易聽清，從而有助於溝通，還是為了讓對方更放鬆警惕，從而為自己謀利。
必須看到，未來能夠為企業帶來經營優勢的將主要取決於對非編碼化、意會型知識的開發利用。俗話所說的“世事洞明皆學問，人情練達即文章”，實際上就涉及了非編碼化、意會型知識的掌握與運用，這更多地是透過“幹中學”的途徑形成的。事實上，在資訊時代，如何選擇相關資訊，摒棄不相關資訊，如何識別資訊，解讀資訊，如何學習新的忘掉舊的技藝，都需要意會性知識的指導。現有資訊科技的發展，主要是為了滿足處理編碼化知識的需要，它推動了知識編碼化的程序和編碼化知識的傳播，但如何將意會性知識轉化為編碼化知識並使之更好地用來指導實踐，進而發展出新的意會性知識，這是在落實交流提高中所需要給予特別關注的。更何況按照現代生物演化論的觀點，注意建立群體交流機制的組織，可以加速個體及整體的適應性進化。
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