李書文創業需要戰略
初期的戰略是越簡單越好。簡單到什麼程度呢？就是想盡一切辦法活下來，先易後難，先單一後複雜，先單幹後團隊，先市場後工廠等。
大家都在談戰略。那戰略到底是什麼？
我理解的戰略，就是在公司的資源與能力與所處的環境相一致的情況下的一個目標，這個目標是一個公司的行動綱領。
不管你是創業型企業還是守業型企業，都需要制定相應的戰略。
看大環境
企業制定戰略，不可能脫離特定的社會環境和市場環境，少不了分析行業所處的宏觀環境和產業環境以及競爭對手分析。這是基本依據。
當然，很多時候，作為一個小小的創業者，通常都會採用跟隨戰略，大的環境的因素一般不太明顯。比如我原來做辦公傢俱，大的環境，包括國家政策、gdp等，你說重要不重要？說重要當然重要；說不重要呢，其實關係不大。這時，關鍵是你得把握一個"勢"，從整體把握這個行業的趨勢和機會。
在貌似競爭激烈的行業裡尋找機會
當初我們打算做辦公傢俱的時候，行業內可謂是"愁雲慘淡"。作為一個完全競爭的傳統產業，每年有大批的新企業進入，也有大量的企業倒閉關門，就連那些在市場上表現非常好的企業，也只能是各領風騷三兩年。
作為一個創業型的企業，為什麼敢於選擇這一行業作為切入點？
除去我們創業團隊熟知這一行業以及巨大的市場潛力和利潤外，還有一個更重要的原因：我們發現了一個巨大的藍海市場。
怎麼講？就是分析現有的行業格局和形勢後，我們發現了許多的問題。歸納一下，主要有三點：
1．整個行業產業鏈的上下游都是處於紅海競爭。上游的生產商，已有各類生產廠家7萬家，產業工人突破700萬，生產基本沿用"大而全，小而全"的方式，完全沒有自己的特色和主打產品，競爭十分殘酷；而下游的銷售商基本都是某單一品牌的代理，生產商的競爭擴充套件到了下游，導致很多城市都有幾百家銷售公司，市場銷售一片紅海。
2．生產主導銷售。產品一般由工廠自行設計、生產，然後在全國自建銷售網路，或引進加盟商銷售。這樣很容易帶來大量的產品積壓，直接損害現金流，導致很多企業資金週轉不靈。
3．大多數企業的研發和設計，只是參照其他生產廠商和設計師，並沒有真正滿足市場需求。
廠商自己設計、自己生產、自己銷售，從本質上講，仍然是一種"前店後廠"的自產自銷模式。由於能力、精力、實力等諸多因素的限制，他們在每一個模組都不能做到系統化和最最佳化，尤其是產品是否滿足市場的需求，仍然靠運氣而定。
看看世界銷售量最大、如今也是中國銷量最大的傢俱品牌宜家，雖然進入中國零售市場的時間並不長，且銷售的多數產品都是中國本土工廠製造的，但它在中國市場的銷售量和影響力卻超出中國本土的任何一個知名品牌。
究其原因，在於它的執行模式：宜家負責產品設計開發和銷售，工廠僅負責製造，即貼牌生產；製造商所選擇的主要原材料，宜家有詳細的要求，並對這些主要材料供應商進行嚴格的考察和評審。這樣，從原材料到生產製造到銷售研發，構成了分工明確、環環相扣的鏈條。
這個模式的.不同之處僅僅在於產品設計的變位：產品設計開發從生產廠商那裡脫離出來，進入零售商的控制系統，成為商業化運作的一環。
經過以上分析，我們找到了一個絕好的機會，並大致明確了我們的戰略目標：連結上下游，在這一產業鏈的邊界之外或者說是在一片紅海之中創造一片屬於自己的藍海，避開直面的血腥競爭，做中國第一品牌整合運營商——透過自主智慧財產權的研發和設計，進而整合上游生產製造端，實現中潤的授權生產；透過渠道整合對下游實現品牌加盟，進而整合下游的市場銷售。
戰略兩大基本點：資源和能力
制定戰略目標，還必須結合我們自身的資源和能力。否則，這個戰略目標只能是水中花、鏡中月。
這裡的資源包括專案、人才、資金、渠道、銷售等等；而能力指的則是消化資源的能力。這兩者直接決定了企業最終的戰略選擇。
這裡面臨兩個問題：1．在現有資源和能力的基礎上，能否透過改善從而最終實現戰略目標？2．在戰略目標和現有資源之間，如何細化具體的目標？
考慮到中潤當時的實際情況，我們完全相信自己能夠達到最終的戰略目標。以最重要的人才為例，中潤的大部分創業者都在辦公傢俱行業拼打多年，不但精通整個操作流程，而且對生意模型和贏利模式以及傢俱市場發展趨勢都瞭然於胸；而公司的業務隊伍和公司的設計、研發隊伍也具有非常強的優勢，大多具有十年左右的行業經歷。
結合我們的戰略目標和實際的資源、能力，我們最終先細化了三個三年目標：
第一個三年，介入到辦公傢俱行業的終端和運營，進一步瞭解客戶的真實需求。這個階段我們將最終實現年銷售收入5000萬元～8000萬元；
第二個三年，整合上游生產鏈，在廣東建一個5萬平方的研發中心和產品檢測中心，並在國內建設四個加盟商服務中心（華東的上海、華北的北京、華中的武漢、華南的深圳），並逐步開始發展下游加盟商，將實現年銷售收入1～2個億；
第三個三年，全面運作國內市場和出口國際市場，在國內實現授權加盟商不少於50個，出口市場主要針對東南亞和歐美，將實現年銷售收入5～10個億。
其中，第一個三年主要透過自有資金的投入滾動發展；第二個三年需要透過vc融資1000萬元，自有資金再投入1000萬元，基本可完成對整個上下游價值鏈的整合，投資回報率三年內可達到150%左右；第三個三年將籌劃上市，到資本市場融資來解決公司的長遠發展。
初期戰略：先活下來！
作為一個初創企業，不管你的長遠的戰略目標有多麼宏偉，初期的戰略選擇是越簡單越好。簡單到什麼程度呢？就是想盡一切辦法活下來，先易後難，先單一後複雜，先單幹後團隊，先市場後工廠等。
活上三五年不死後，再製定一個長期的戰略規劃，我認為更好一些。我不太鼓勵剛創業就弄一個看似很詳盡的十年、二十年的規劃。最好是先做一個三年的戰略規劃，甚至就做好一年的戰略規劃。有時候走一步看一步其實也不錯。對那些充滿激情的創業者來說，做戰略規劃時，不怕抱負小一點，就忌諱好高騖遠。
我們的第一個三年目標，說到底其實就是為了先活下來，因此第一年的戰略就是不涉及工廠，從市場做起，看重市場的知名度和現金流；其對應的資源是我們熟悉這個行業，在這個行業有些知名度，上下游有些資源；能力是我們出來創業的是一群人，涉及我們所需要的各個方面的人才，有銷售、設計、市場、人事等。也因為我們的資源和能力與目標匹配，第一年的銷售任務不到半年就完成了。
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