關於設計職業應注意的問題
1.設計多種職業途徑。按照傳統的觀點，職業途徑被視為向組織中較高管理層的升遷之路。由於組織結構設計的扁平化，晉升的機會是有限的，許多員工的晉升需求都難以得到滿足，因此需要豐富職業發展的途徑。雙重職業途徑，即為經理人員和專業技術人員設計一個平行的職業發展體系，經理人員使用管理型別的晉升階梯，專業技術人員則使用研究開發型別的晉升階梯，從而使專業技術水平高的員工不必進入管理層，也可以得到更高的報酬。當然，這需要企業薪酬方案的支援，以保證不同職務系列中的薪酬是可比的。比如用友制定了一套崗位設定及任職資格標準，跟薪資、發展空間都結合在一起。員工在職位和技能上如何發展，透過這個標準可以找到差距。比如說員工現在的級別是工2，如果員工想做到工1，應該具備什麼樣的技能，有什麼樣的業績才能做到工1，在這套標準中都有描述。如果員工做到這個程度了，就可以由部門經理提名或個人申請，然後由人力資源部組織評審委員會進行資格評審，最後確定是否調整。
2.關注繼任規劃管理中出現的問題。有一種現象值得警惕，當人們被提升到一個高於他們能力的職位上，會導致企業效率的下降。也就是說在一個職位上工作出色的人，被提升到一個更高層次且對能力有更高要求的職位而可能出現其無法勝任的情況。員工在原來職位上表現出較強的工作能力，並不代表其具備新的工作職位所要求的知識水平和工作技能。企業在提升員工職務時，應充分對其工作能力進行評估，並將其與擬任職位的能力與技能要求逐一對照，不僅僅以資歷及過去的表現作為晉升的依據，以保證員工職業發展路徑與方向的正確。
3.科學描述個人職業生涯目標及其執行規則。在設計員工職業目標的過程中，應採取開放式的`互動設計平臺。從員工的自我診斷、評價、分析入手，進而由所在部門根據其工作效率、表現、績效及優缺點的分析作出初步設計草案，再提交人力資源部門做進一步的分析和評價。要做到角色三方協作制定，充分考慮每個人的優缺點及專長、個人職業目標與組織目標的一致性、職業生涯目標管理的動態性。
4.建立職業生涯管理反饋制度。員工職業生涯目標的設計必須有跟蹤管理制度。生涯目標並非一成不變，由於每個人的學習能力及適應能力的差異，在不同的職業發展過程中，企業將對預先制定的員工職業生涯目標產生一定程度的缺陷進行修補，督導員工往生涯設定的目標方向發展，並最終實現生涯目標。
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