酒店人力資源管理最佳化的倫理論文人力資源論文
隨著世界經濟一體化的逐步深入，中國的經濟水平和消費能力也得到迅速的提升。酒店行業已經上升為更講究品質，講究服務和塑造文化品味的更高一個臺階，從而對酒店的硬體設施，服務水平提出了更高的要求，歸根結底是對酒店的人力資源管理提出了更高的要求。
一、酒店人力資源管理現狀及發展趨勢
（一）複合型人才的需求將越來越多
隨著人們消費觀的改變，酒店行業市場競爭的加劇，酒店經營管理者更需要懂經營、善創新、引導消費潮流，同時需要高階的餐飲人才來對飲食文化、理念進行開發，創新。市場對這種複合型的人才需求很大。
（二）酒店的連鎖化對人才的需求和整體管理提出了更高的要求
眾所周知，酒店行業的發展更依賴於人的因素；跨地區發展競爭優勢的取得也是基於人才的發展和技術的複製能力。然而，近年來，一些走連鎖化發展道路的酒店企業越來越感受到酒店發展的後勁不足，以及酒店品牌的缺失，歸根到底，酒店的人力資源發展的不足已嚴重製約了酒店的進一步發展。酒店技術人才和管理人才的嚴重不足是造成這種局面的主要因素。
（三）酒店行業人才的競爭越來越激烈
由於社會餐飲的迅猛發展，酒店餐飲人才大量流失，原先酒店餐飲名廚雲集，技術高超，可以提供高質量的服務的人力資源優勢已趨於淡化。隨著中國加入世貿組織，外資餐飲企業進軍中國市場，酒店餐飲面臨更大的挑戰。沒有一支專業人才隊伍，酒店餐飲很難形成自己的核心競爭力做成強勢品牌，因而也就難以應對國內外餐飲企業的競爭。
（四）酒店人力資源管理從一般的操作性管理向戰略型管理過渡
現在酒店人力資源管理立足點是操作層面，工作的重點在檔案管理、職稱、工資福利、人事關係調動等事務性工作，對酒店企業戰略性方面缺乏把握，忽視了它的主動性。今後，酒店人力資源管理已是企業經營戰略的重要組成部分，人力資源經理直接參與企業戰略的制定過程與決策過程，這樣一來，就要求管理者一定是個創新者。
（五）酒店與員工結成戰略合作伙伴關係
今後酒店與員工之間的合作關係必須加以改變，要從勞動契約關係轉向心理契約關係，從利益共同體轉向命運共同體，讓員工發自內心愛這個酒店，把自己的命運與酒店的命運緊密聯絡起來，只有這樣，戰略伙伴關係才能建立起來，酒店才能參與未來市場競爭。
總之，要吸引並留住優秀人才，關鍵在於營造良好的人才成長環境，讓人才有用武之地，並能得到相應的回報。酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是酒店業持續發展的動力。對於正在成長中的酒店行業，惟有兼收幷蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是酒店今後發展的方向。
二、酒店人力資源管理存在的問題及原因分析
近年來，酒店從業人員總數在逐年增加，但同酒店業的高速發展相比，人才總供給仍然遠遠低於總需求，同快速發展的旅遊市場極不適應。隨著酒店業的持續快速發展，酒店業人才需求量年均增長速度將繼續加快。酒店人力資源管理問題主要表現在以下幾點：
（一）人力資源結構分佈不合理
酒店人力資源一般來源於三個渠道，一是外部引進；二是學校訂單培養；三是人才市場。從專業來看，從事廚師隊伍和服務員隊伍人才居多，而從事酒店管理、財會、法律的等專業的人還是不夠。從文化學歷來看，雖然低學歷的人還是居多，但是隨著近幾年酒店行業的發展，既懂酒店專業又懂經濟管理的複合型人才逐步增多。目前，在酒店經營管理人才中，經理層管理人員和廚師管理人員都具有一定的實用專業，在一些酒店內酒店管理、酒店服務對口專業人才更少。突出表現在酒店管理、酒店服務和專業技術高、中、低三個層次人才配備結構和比例上不夠匹配，分佈不合理。
（二）人才開發機制不健全，員工流動性大
一般的酒店內部都還沒有形成比較完善的公開、公平、競爭、擇優的用人機制。從筆者就近調查的情況來看，酒店的崗位設定還不近合理，員工的流動性還是比較大，表現出典型的具有東方文化特色的管理模式。在這樣的用人機制下，目前部分酒店員工的積極性不高，員工流動性很大。酒店是一個技術含量低、創新週期快、人才進出頻繁和市場風險高的企業，發現人才、培養人才、選擇人才和留住人才是酒店人才開發機制的重要組織部分，只有建立一套公正、公平、合理的酒店人才競爭開發機制，才能適應市場的人才變化。但是，由於部分酒店未建立較為完善的人才開發機制，現有的人才隊伍不能適應市場的需求，形成目前酒店人才隊伍年齡相對老化和員工流動大的特徵。
（三）培訓工作與酒店發展的`要求相比差距大
目前酒店培訓工作存在諸多問題，不能滿足酒店管理和酒店服務水準日益提高的培訓需求。部分酒店的主要經營者對培訓工作的必須性認識不夠，酒店文化與經營業績的認識不足；培訓理念和培訓方法簡單，培訓手段和培訓模式相對落後，培訓內容針對性不強，層次低。培訓質量與效果不盡理想；培訓網路體系不健全，師資隊伍和教材建設不繫統；培訓制度與機制不完善，員工的培訓積極性不高；基礎工作薄弱，培訓工作缺乏科學的評價與標準。
對於新進入酒店的員工處於職業探索階段，對職業缺乏客觀的認識，對此，酒店應該對每一位員工設計其職業發展規劃，應建立科學的職業規劃制度，設定合理而可行的目標和達標途徑，以幫助他們正確規劃自己的職業生涯，並使其能夠看到未來發展的方向和目標。
（四）勞動和社會保障辦法不規範
部分酒店僅有高層管理者參加了社會保障，絕大部份員工與酒店未簽訂勞動合同，未參加社會養老保險和醫療保險，這種現象不利於酒店的長期發展，也不利於激勵和調動員工的積極性。建立和規範酒店勞動和社會保障辦法是酒店生存與發展的需要，是激勵員工的需要，是市場發展的必然要求。
三、酒店人力資源管理最佳化解決方案及實施途徑
透過對酒店人力資源管理現狀和存在問題的分析和研究，可對酒店人力資源管理問題提出如下解決方案：
（一）健全酒店組織機構設定、細化職能和明確分工
一般的酒店需要參考酒店組織管理的設立標準，形成集酒店工作部、人力資源部和財務部，餐飲部、後勤部、市場營銷部機構和職能配套的組織架構。總經理全面負責酒店經營管理、行政管理、法律事務、工商稅務行政管理、財務管理、後勤管理、市場營銷等工作。酒店工作部負責酒店日常行政管理、法律事務、工商行政管理和文化宣傳工作，組織協調酒店各部室之間的行政管理關係，溝通酒店高層與員工之間管理資訊渠道。人力資源部負責日常人力資源事務管理和人力資源開發工作，負責酒店組織機構的管理與人事調配工作。財務部負責酒店經營科目的財務、成本核算和稅務管理。餐飲部負責酒店迎賓、前臺服務和廚師的日常經營管理工作。後勤部負責酒店酒店裝置的維修和酒店保安工作。市場營銷部負責酒店市場營銷和物品採購工作。
（二）建立完善酒店人才招聘制度
招聘人才必須把握好管理、技能和形象三個唯度標準。要挑選文化素質高、專業技能好，認同酒店創業理念和價值觀的人才進入酒店。總經理工作部、人力資源部、財務部、市場營銷部和後勤部負責人是酒店組織機構核心關鍵崗位，必須選拔有強烈事業性和責任性，具有大專以上文化，管理和組織協調能力強、熟悉酒店業務的人才擔任其職。特別是總經理工作部、人力資源部、財務部負責人的崗位是酒店經營成敗的關鍵，必須更加註重人的品德、組織管理和心理素質的嚴格把關。
（三）深入構建制度化的酒店員工激勵機制
構建制度化的激勵機制要結合規範化、標準化建設。從工作能力、工作態度和工作成績等三個方面進行綜合評價，嚴格做到定量分析，採取評分的辦法，然後按照取得的總分，把年度考核分為特別優秀、優秀、良好、及格和不及格等五類員工進行準確考核定為。對於不及格的酒店員工，需要具體分析，如屬工作能力差，應組織加強培訓；如屬工作責任心差，應加強政治思想教育；如屬不能勝任的，應及時調離工作崗位。
日常考核和定期考試相結合。日常考核，是以平時工作成績為主，建立平時工作成績的登記卡或登記表，作為員工考核的重要資料。定期考核，主要是考核工作能力、工作態度和工作成績等方面的理論知識，以及實際工作能力。考核成績經評定以後，應列入員工更檔案，作為調整工資、評定職稱、晉升和提拔的依據。
另外，激勵機制建設事關各部門員工利益，必須加強監督，完善監督機制。應對激勵機制考評的各個環節實行全過程的檢查監督。檢查是否堅持原則，嚴格按照規定辦事；檢查激勵考評過程中是否堅持民主和集體決策原則。在監督方式上，應加強民主參與、民主管理，推進酒店員工激勵結果公開，透過有效的監督，保證激勵考評的科學性和公正性。
（四）完善酒店員工教育培訓制度
酒店員工培訓的基本流程是：培訓需求分析→制定培訓計劃→培訓績效評估→不斷提高，進行下一輪培訓。因此，做好酒店員工培訓需求分析和制定培訓計劃相當重要。一個好的酒店員工培訓方案，一般包括了以下內容：酒店員工培訓計劃目標；培訓內容；主持酒店員工培訓人員；酒店員工培訓的時間；酒店員工培訓的地點；培訓的方法；酒店員工培訓的效果評價。酒店員工培訓計劃的制定要有針對性，即根據繼續培訓、主管人員培訓、新進員工的培訓等不同型別確定不同的培訓內容和培訓方法。
（五）突出重點有效地進行酒店人力資源開發工作
首先，抓好酒店緊缺型人才和複合型人才的培訓和開發工作。其次，需加強酒店經營者的管理，引入酒店人才競爭機制，在人才選拔和培訓中，要任人唯賢，不能任人唯親。建立健全酒店經營管理者監督約束機制。再次，加強酒店廚師專業技術人才隊伍的培養和開發，最後，應建立規模適度、素質優良、服務高超的酒店前臺人才隊伍及建立和健全社會保障激勵機制。
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