淺談人力資源管理角色的轉變論文
論文關鍵詞:人力資源;角色
論文摘要:傳統理論上講,管理者的職責無非是計劃、組織、協調、人事、控制,管理者的工作就是透過"管理"所屬員工實現組織目標。但更多的實踐證明,管理者的成功關鍵在於"領導"。以人為本,激勵士氣,營造氛圍,以有效實現組織和員工雙贏的目標,這才是管理者應擔當的角色。
每個管理者具有不同的管理風格,有的傾向於集權、專權,要求下屬絕對聽命、服從;有的願意傾聽下屬意見,願意員工參與管理;有的以專業或知識樹立權威,對員工施加影響;有的更主動地與員工溝通,輔導員工心理或專業知識、技能。對IT行業而言,優秀管理者的管理風格通常表現為親和、民主、輔導、權威等特徵,而不是命令、強制等。管理者的管理風格直接影響到一個部門或團隊的氛圍,不同的管理者會形成截然不同的組織氛圍,或沉悶、混亂、鬆散,或活躍、明晰、凝聚;或士氣低落、消極,或士氣高昂、積極向上。而最終則決定了組織的績效和目標實現。因此,管理者應不斷自我修煉,最佳化自身管理風格,以利於建設和營造良好的組織氛圍。
人力資源既然作為種資源,就需要和能夠管理和開發,就應該存在效率和效益,也就是說應該同樣作為利潤中心來管理和考核。
由此,現代管理形態中,企業開始逐步由傳統的人事管理角色向人力資源開發和管理的角色轉變。人力資源部門的地位越來越重要,人力資源工作被提前到前所未有的戰略高度。
1 從成本中心向利潤中心轉變
傳統的成本中心基於這樣一種事實:在現代會計制度下,資產負債表中並沒有反映人力資源有關的資產負債和權益。勞動力成本作為很大的一筆費用計入產品成本。而且一般企業往往習慣於把降低工人工資福利,三少僱員看作是企業削減成本,提高競爭力的主要手段。
而現代的利潤中心主義則認為,降低成本雖然重要,但更應當考慮的是公司創造利潤的能力;企業努力裁員,削減規模雖然重要,但更應考慮的是如何增強核心競爭能力;現代企業的人力資源管理是能夠使人力資源成為企業帶來持久競爭優勢增加效益的資源,能夠使之成為企業的核心競爭力之一。
從成本中心轉變到利潤中心,相應地,人力資源管理的目標和功能也都會相應地發生轉變。
1.1 管理目標的轉變。
從為股東降低成本轉到為股東、員工、顧客創造價值。將工作的重心放在創造價值上,透過鼓勵員工改善工作績效,進而影響整個公司的績效。
新人力資源管理不但要求建立完善的薪酬系統,而且要考慮薪酬對建立員工忠誠,提高公司產品和服務質量,最終提高組織績效的作用。
因此,高績效的工作制度和薪酬管理則成為提高公司績效的`最主要手段和工作的重中之重。
1.2管理功能和理念的轉變
從成本中心到利潤中心的轉變,要求現代人力資源管理在功能上必須實現轉變。
在管理理念上,傳統的人事管理因為是主管人考核、調配、提升等工作,往往在觀念意識上習慣與“權力”聯絡在一起,人事部門也往往被看作是企業的“權力中心”。
1.3管理角色的轉變
從成本中心到利潤中心的轉變,要求企業的人力資源管理必須在工作中擔當著新的角色。
1.3.1戰略伙伴角色。人力資源管理者需要參加企業戰略的制定,需要從人力資源角度對企業戰略的形成施加影響。如摩托羅拉公司在計劃進入俄羅斯市場時,首先為俄羅斯僱員和顧客提供培訓和發展的機會,為進入俄羅斯市場提供必要的人力資源儲備。
1.3.2員工代表角色。人力資源管理者需要建立員工對企業的忠誠感,幫助員工和企業之間心理契約的達成。人力資源管理者的有效產出是員工整體滿意度和參與程度的增強。
1.3.3變革推進者角色。在一個企業變革或組織轉型中,處理好公司人事事務是重中之重,企業不僅要妥善安排老員工,更要為未來每一個關鍵崗位找到合適人選。
2 從績效考評向績效管理轉變
傳統的人事管理對於員工往往只是注重考評,而把管理看作是各個部門自己的事情,只是用一些硬性的甚至是武斷的指標對所有的員工作出評判。而現代的人力資源管理則只是把考評作為一種管理的手段,更注重如何從提高員工積極性,目標是如何提高員工的工作績效。
2.1績效考評是與績效管理的區別
績效考評是企業人力資源部門對企業員工的行為和業績表現進行評價和認定的活動,是企業經常進行的一項基本工作。它注重的只是考評的結果。一般來講,績效考評對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的、武斷的;不同管理者的評定不能比較;反饋延遲、容易使員工沒有得到及時認可而產生挫折感。 績效管理不同於績效考評,它是一個管理系統,它把所有可能與員工績效有關的因素納入到一個整體的系統中,進行分析、評價、綜合管理。它不僅注重考評結果,更注重整個績效產生的流程。從傳統的對人的管理擴充套件到影響績效的整個流程。它有利於實現績效的持續發展,有利於形成績效導向的企業文化;可以激勵員工,促使員工開發自身的潛能;增強軒隊凝聚力;給員工提供表達自己的工作願望和期望的機會。
績效考核只是績效管理的一個環節,它在績效管理中投入的精力應該是最少的!也就是說,我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價,更不能將績效管理看作是一件孤立的工作,認為它只是反映過去的績效,而不是未來的績效;認為它與管理者日常的業務和管理工作毫不相干,與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯絡,它僅僅成了一種擺設,這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了。
2.2績效管理系統的實施與管理
在實施績效管理系統時首先要進
行績效管理培訓,並在小範圍試驗,試驗成功後再全面推廣並進行績效管理系統效果評價。
3從人事管理向能力管理轉變
傳統的人事管理和現代人力資源的根本區別在於,前者是管理人,而後者則是管能力,這是現代人力資源管理與傳統人事管理的根本不同。
3.1從以職務為基礎到以技能為基礎。
傳統的人事管理主要以職務管理為基礎。管理的物件是具有一定職務的人。現代人力資源管理出現以技能為基礎的人力資源管理,它與以職務為基礎相結合,形成了人力資源管理活動加的兩大基石,管理的物件從人轉到了人所具有的能力。
以職務為基礎的傳統人力資源管理往往導致工作過程的剛性化和封閉性。而以技能為基礎的人力資源管理往往注重的是員工具有的能力,要求僱員具備創新的能力,學習的能力,當職位要求發生變化時仍能夠適應工作;要求僱員具有完成多項任務的能力;要求僱員在完成任務的過程中能夠不斷地變化角色。
3.2以技能為基礎的人力資源管理的發展背景
以技能為基礎的人力資源管理是從以技能為基礎的報酬體系發展而來。這些報酬體系是根據僱員所掌握的技能的程度付給酬勞,而不是根據它們在特定時間所從事的工作而付給酬勞。在新的報酬系統中,培訓和開發成了工作的重點,因為它與可獲得報酬的技能和等級有密切關係。技能稽核程式的發展改變了對績效的管理,僱員要求更多的職位輪換,及獲得更多的技能證書。
3.3以技能為基礎的人力資源管理是一種更具有戰略性的管理模式
以技能為基礎的人力資源管理更具有戰略高度,它要為組織籌備和管理成功實現組織戰略所需要的知識、技術、能力是否一致,如果兩者不一致,人力資源策略就需要努力創造這種一致,以保證組織未來戰略目標的實現。
從目前的狀況看,中國現在的企業人力資源管理制度還在很大程度上需要完善。為了適應企業激烈的競爭和高速發展的需要,現代人力資源管理一方面需要從傳統的人事管理向能力管理,流程管理轉變。從傳統的以行政職能為主的操作層面向戰略高度轉變。企業要適應未來的競爭,實現人力資源管理角色的轉換是必然的趨勢。
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