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目標管理與績效考核體系論文

目標管理與績效考核體系論文

  [摘 要:房地產集團對下屬子公司的管理應該以目標管理為核心。建立統一的適用於各房地產子公司和專案的績效考核體系是至關重要的,這套考核體系包括專案考核與年度考核兩部分,以專案考核為主體,以年度考核對專案考核的總體目標進行分解、細化和調整,從而形成一套完整、高效的目標管理模式。]

  [關鍵詞:房地產 子公司 目標管理 績效考核 初探]

  房地產業是一種地域性和階段性很強的產業。隨著開發地域的拓展,專案公司越來越多,勢必加大集團公司的管理半徑,增加管理的難度,這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此,如何加強對房地產子公司的管理,正日益成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。

  一般來說,單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯合成立集團目標責任制考核領導小組,對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設定與考核。而以房地產為主業的多元化企業集團更多地是成立“事業部”這樣的相對獨立的部門,採取模擬企業化運作,對下屬所有房地產類子公司統一管理。在這兩種模式中,集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度,相互間形成合理分工:集團總部作為決策中心、資訊中心、融資中心行使管理職能,各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發展戰略,充分調動專案公司的積極性,實現生產要素的最佳配置,從而促進房地產業經營計劃的圓滿實現,就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”,並建立統一的以經營目標為中心的責任考核體系。

  考核體系主要由專案考核和年度考核兩部分組成,績效的考核與獎勵以專案考核為準。年度考核只是對專案考核目標的分解,它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然後由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

  一、專案經營目標責任考核

  在取得專案土地使用權、專案公司成立、宗地的規劃指標確定以後,以專案可行性研究報告確定的開發進度與收益測算為基礎,集團事業部對專案經營目標進行統一設定。目標主要包括利潤目標和開發進度兩部分。

  1、與利潤目標相關的指標包括:

  ①規劃指標:包括淨用地、全部和分項建築面積等;

  ②成本費用:根據會計科目設定,含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是,不可預見費雖然在做專案可行性研究時是必要的,但在進行專案經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目;

  ③利潤目標:包括平均售價、分項收入、淨利潤、成本利潤率等指標。

  2、與開發進度相關的指標包括:

  ①土地權證辦理;

  ②拆遷安置;

  ③方案設計;

  ④報批報建;

  ⑤營銷策劃;

  ⑥工程建設;

  ⑦物業管理。

  3、專案的考核在決算後進行,方法是:

  ①以“淨利潤”指標為核心,其數值不得低於專案考核書所列的目標(但考慮到專案開發往往是跨年度的,期間可能發生影響專案經營目標完成結果的重大情況,因此,每年集團可根據實際情況對專案經營目標做出調整,最終的考核指標即以專案每年的年度經營目標相加後確定)。超出“淨利潤”目標的部分,集團給予子公司一定比例作為獎金。

  ②為防止出現利潤與成本不同步增長的情況,專案的“淨利潤”指標必須以專案考核書確定的“成本利潤率”為參照,成本利潤率每下降1%,超出淨利潤部分的獎勵比例下調1%。

  ③對專案的開發進度以辦理完畢98%以上業主的入住手續為準,每遲延10天,超出淨利潤部分的獎勵比例下調1%。

  ④在完成“淨利潤”指標的前提下,如果子公司透過努力積極爭取當地的優惠政策,使專案稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的;或者子公司透過努力,使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的,經查證屬實,按減免或下降額的一定比例給予獎勵(但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額,列入當年的年度考核)。

  二、年度經營目標責任考核

  以企業的每一個會計年度為期,根據專案考核書的要求和確立的指標,還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制,強化激勵手段,考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業部責成子公司總經理將本年度工資總額中除按月發放以外的部分扣存(約佔30~40%),然後在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。

  年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成,滿分100分。其中經濟指標占70%,綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制,在對每項指標逐一考核評分,累計所得分數後乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經營目標責任考核分兩期進行:①中期預核:在第三季度對指標完成情況進行中期稽核;②年度考核:次年1月對指標完成情況進行年度稽核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成後,由事業部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責稽核,並經集團總裁簽署稽核報告後,核發被扣存年薪。

  1、經濟目標及考核

  年度經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的專案開發成本費用列入綜合管理目標作專項考核。考核分值的計算方法是:

  ①成本費用總額和成本費用率採取雙向控制、統配使用,可支配費用隨收入增減而增減。如:某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%=當年的成本費用率3.95%,即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心,成本控制為調節因素”為考核分值的原則。

  ②經營收入的考核辦法為:以各項實際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入佔總收入的權數,得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定:Ai為實際收入;Bi為經營指標數,i為權數,則經營收入分值為:Ai/Bi×i×100%。

  ③計算出經營收入的考核分後,以實際完成的經營收入(Ai)為基數乘以核定的費用率,得出實際完成收入應該控制的費用(用β表示),再將實際發生的.費用(用α表示)除以實際完成收入應該控制的費用(β),以100減去,即為成本費用指標考核得分。設定:α為實際發生的費用,β為實際完成收入應該控制的費用,則成本費用指標考核得值為:100-α/β×100。

  ④經濟指標的總分值為:[Ai/Bi×i×100%+(100-α/β×100)]×70%

  2、綜合管理目標及考核

  綜合管理目標考核為:根據子公司發展與經營情況,按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法,由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有:

  ①專案工程進度:重要的進度目標,每項每遲延若干天扣一定的分數。

  ②財務管理:包括自主融資額不得低於多少、財務紀律、預算編制與執行情況、前面所說的專項費用控制等等。

  ③綜合管理:包括集團勞動人事制度執行情況、員工培訓、資訊溝通、規劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、檔案、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。

  ④安全管理:有健全的安全管理機構與制度、不發生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。

  ⑤品牌建設:包括認真執行集團的CIS系統、爭創統一的集團房產品牌、業主投訴率控制在一定數值以內等等;

  ⑥土地儲備:積極在專案所在地和周邊進行新專案的考察調研、爭取在一定的時間內有新的專案簽約。

  3、獎懲辦法

  ①總分70分以下:原扣存年薪不予發還。

  ②70~90分:得分每增加1分,返還5%原扣存年薪。

  ③90分以上:全額髮還被扣存年薪併發

  放獎金,但獎金在年終時不發放,而是根據專案經營目標責任考核書的規定,在專案決算後統一考核發放。

  三、經營授權

  在現代企業管理的“委託—代理”關係中,權力和責任應該是對等的。因此,集團事業部對下屬房地產子公司的管理堅持“宏觀監控、微觀放開”的原則。簡單地說,事業部主要透過預算控制等手段加強宏觀監控,但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時,對考核目標的責任人——子公司的總經理賦予下列許可權:

  1、擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經營計劃及專項促銷活動、報經集團審批同意後執行,並要求集團各相關職能部門給予配合的權力。

  2、擁有授權經營的子公司資產管理權和預算計劃內資金的使用權(流動資金的排程、公司制度明確規定未授權的除外)。

  3、擁有子公司內部人事任免權和調配權(由集團任免的人事及子公司間調配的除外)。

  4、擁有子公司內部機構設定、調整或撤併權。

  5、擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和經濟分配的權力。

  6、擁有集團各項規章制度及集團總裁授予的其它權力。

  四、經濟指標的調整

  為確保經營目標考核的嚴肅性和科學性,目標本身的設定應該是剛性的,考核期間事業部對專案經營目標一般不作調整。但為增強專案考核的可操作性,更好地達到預期的效果,如出現以下情況,可經集團總裁批准後適當調整有關經濟指標或抵計相應的考核指標:

  1、因子公司合併分立及由集團決定的重大經營政策調整等因素影響;

  2、集團指定工作形成的較大費用(指集團因特殊需要且不在子公司年度計劃之列的工作形成的費用);

  3、因政策、市場形勢發生重大變化或不可抗力等因素影響。

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