績效考核執行比理論更重要創業文章
王勝旗是一家物流公司的總經理，手下員工數千名，素質參差不齊，他為此深感困惑：“那麼多人，應該如何進行績效管理呢？比如公司有一筆收入過百萬元的業務，是由一個團隊完成的，該怎樣將業績細化到每一個人頭上？”
帶著這些問題，他參加了日前中歐國際工商學院在深圳舉辦的“中歐沙龍”。該沙龍主要是為華南地區的高層經理人提供交流的平臺，這一期討論的主題正是“總經理的困惑” 。
在沙龍上，主持人、中歐國際工商學院管理學教授肖知興傾聽了王勝旗的描述後，問到場的企業家：“王經理的困惑是否也同樣困擾著你？企業該如何進行有效的績效考核？考核物件應該是整個團隊還是個人？兩者又該如何平衡呢？”
績效：銷售額×利潤率÷時間
來自深圳的學員龐春霖發言表示，績效管理非常重要，只要遵循一定的方法，就可以對業績進行量化考核，結果自是一目瞭然。他還介紹了自己公司的經驗： “我的主要工作職責是拿回訂單、取得回款及保證客戶的忠誠度，我們公司就是根據我的這些職責，設定了一系列可量化的引數對我的績效進行評估。”
龐春霖認為，績效考核的前提應是對每個組織單位的基本職責非常明確，核心則是建立相應的資料採集系統，而這套資料採集系統主要包含三大引數，即質量指標、數量要素和完成時間。
接著，龐春霖對他提出的三大引數作了詳細解釋：“對每個崗位的考核，應該細化到對每個崗位的評價要素。比如要對銷售人員進行考核，可以根據業務實際來設計銷售人員各個評價要素的權重，以單位時間內完成的銷售額為數量引數，以單位時間內獲得的利潤率為質量引數，以完成任務的時間為時間引數；引數確定後，結合權重、引數及基礎資料，進行績效計算。”
他還建議說，公司績效其實不必考核到每個員工，員工考核可以由部門經理負責。作為高層管理人員，只需考核部門經理，再由部門經理制定一些原則去考核主管即可。
平衡計分卡原理
聽完龐春霖的介紹，肖知興教授問道：“你剛才所講的三個引數，如果加上長期發展指標，其實就是平衡計分卡的評估引數。那麼在評估每個員工的`績效時，應不應該考慮將員工分數與員工所屬小組、部門的分數掛鉤呢？”
龐春霖回答說：“部門可以採用兩種績效指標進行考核，一種是對部門內所有成員的績效加權平均後形成的績效指標，另一種是上級部門下達的績效指標。後一種指標，反映了公司對部門的整體考核，重點是部門在公司戰略中所承擔任務的完成情況。我們公司更側重於前一種指標，以加權平均後的績效值為指標，對每個員工的實際表現進行評估。”
肖知興點點頭，繼續分析：“平衡計分卡其實就是綜合績效考核，不僅考核當期財務指標，還要考核客戶指標、內部流程指標以及學習能力指標。‘平衡’包括兩層含義，一是外部與內部的平衡，即客戶情況與內部財務狀況、學習狀況的平衡；二是時間上的平衡，比如只考核7月份的績效，就無法看到10月份的績效，瞭解員工績效的升降狀況。”
起碼找10％的人與你達成共識
聽了大家的討論，王勝旗表示對績效考核有了較深認識，但也坦言了自己的擔心：“平衡計分卡理論上是可行的，但實際運用起來很難操作，因為它所涉及的資料提取、引數比例計算等問題都較難解決。在我們這個領域，好像只有DHL在這方面做得比較成功。”
曾在三星廣州分公司任職的孫凱甦提出了不同看法：“我認為領導層首先要轉變思維，不要總認為這個不可能，那個不現實。我認為管理者首先要對考核有足夠的認識和重視，關鍵是要在整個團隊內進行溝通，最起碼要找10％的人與你達成共識，協同操作。”
聽完大家的發言，王勝旗總結說：“大家提出的建議，如設定引數和運用平衡計分卡等，對我很有啟發。此外我還認為，有效執行比理論更重要。由於行業本身的複雜性，物流的運作鏈條環節很複雜，績效考核的執行挑戰非常大，而我們的物流資訊化程序才剛剛起步。面對這樣的現實，一步到位的解決方案很難找到，我們必須在理論的指導下循序漸進。
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