人力資源管理進入共享時代論文
摘 要：傳統人力資源管理模式難以適應企業跨區域發展的需求，推廣HR共享服務的理念，使人力資源管理進入“共享時代”。筆者闡述了人力資源共享服務中心的主要構成，分析研究企業構建共享服務中心的目標、組織構架、運作模式，提出在共享服務中心模式下人力資源管理在轉型階段面臨的風險、關鍵因素及有待繼續研究探討的問題。
關鍵詞：人力資源管理;構建;共享服務中心
隨著企業組織規模的不斷壯大，現代企業越來越重視將行政事務型人力資源管理和戰略型人力資源管理有效結合起來，從而降低企業的運營成本、提高管理效率和服務質量，人力資源共享服務中心正日益成為管理的新寵，人力資源管理正在進入“共享時代”。
一、人力資源共享中心的構成
人力資源共享服務中心(HRSSC)是透過對人員、技術和流程的有效整合，實現組織內公共流程的標準化和精簡化的一種創新手段。當企業組織規模小的時候，HR是將戰略型、諮詢型、事務型工作一肩挑的混合角色，其職能也按照不同型別劃分為培訓、薪酬、招聘、績效等模組，從總部到分子公司層層複製，這種傳統模式被稱為混合模式。當組織規模和管理複雜度達到一定程度時，就會出現專業分工進一步細化的趨勢，這種新模式就是人力資源共享服務中心模式，讓HR從事務性工作中解脫出來，讓HR團隊經過合理的專業分工，從事增值性工作，真正實現戰略合作伙伴的定位。在人力資源共享服務中心模式下，HR的角色也由混合角色細分成三種客戶導向的角色，包括如下幾方面：業務夥伴(HRBP)，扮演業務部門的`顧問或客戶經理;領域專家(COE)，負責設計某一領域的政策、流程、方案及技術支援，這兩類角色都在做戰略性、增值性的定製化服務;共享服務中心(SSC)，負責HR行政事務性工作處理，主要圍繞員工需求提供相對標準化、流程化、自動化的人力資源服務。
綜上所述，人力資源共享服務中心一般具有三個方面的職能：人事行政服務中心：重點在提高事務性工作的效率，確保服務的一致性和依靠服務規模降低成本;人力資源專家中心：專注於研究關鍵領域並提供諮詢;本地人力資源服務：本地的客戶化服務。
二、構建HT人力資源共享服務中心
HT是一家大型製造業，隨著產業不斷拓展，在國內國外成立、收購了多家分公司，發展迅猛。傳統的人力資源管理已經適應不了企業的需求，雖然透過企業現有的資訊化系統開展了異地多元化的人力資源管理，但不管是在管理效率還是服務質量上都沒有獲得成效。針對這個問題，公司認識到必須要在內部進行人力資源運作和管理模式的變革與更新;把轉型重點放在關鍵的業務驅動上，旨在降低成本、提高效率、提升服務質量。
1.構建HT人力資源共享服務中心的目標。HT人力資源共享服務中心的構建目標為：經由集中、規模化服務，整合資源、降低成本與提高效率;從行政作業管理導向轉型為諮詢與戰略服務導向，提升HT公司人力資本管理的價值;聚焦戰略，確保HT公司人力資源戰略與業務發展戰略對接;從對HT公司內部服務發展至全面高效的市場化服務，構建盈利的商業模式。
2.HT-HRSSC模式的組織構架設定及基本職能。構建HT人力資源共享服務中心是從根本上對現有人力資源管理意識和職能的變革，引入基於共享服務中心的人力資源管理模型，以實現人力資源管理的新定位。
以HT公司為例，變革前，人力資源部的組織結構，見圖l，每個分子公司(或業務單元)都有獨立的人力資源部，履行人力資源服務和管控職能。同時各人力資源部門內部根據職能分成招聘、培訓與員工發展、薪酬、績效、員工關係等模組。 圖1 變革前HT公司人力資源管理組織結構圖
變革後，人力資源工作主要被分為領域專家、人事業務執行和人力資源合作伙伴三大塊，組織架構相應地調整，見圖2。
圖2 變革後HT公司人力資源管理組織結構圖
為了保證HT人力資源管理戰略轉型的平穩、成功，HT公司採用分步實施的方案。保留下屬分子公司人力資源部，暫時由HT公司人力資源部直接管理。讓各分子公司人力資源部經理逐步轉型成HRBP角色，履行業務合作伙伴的職能，具體職能介紹如下。
HT公司人力資源部的主要職能：統一部署人力資源工作;HT公司人力資源戰略規劃的研究與制定;加強各板塊人力資源業務管控，負責考核方案的制定與實施。
HT共享服務中心的主要職能：提供標準化、專業化的人事行政事務處理;提供人力資源專業諮詢服務。
各分子公司人力資源部的主要職能：分子公司(業務單元)人力資源部的工作重心將轉向做好屬地化人力資源業務管理，發現問題，提出需求，不斷最佳化管理流程。
3.運作模式。當人力資源管理作為一種共享服務的模式呈現，其職責就逐步轉變為對內部其他部門提供低成本、規模化、標準化和專業化的HR服務。HR部門已經不僅僅是傳統的成本中心，即使它不產生利潤，但至少應做到收支平衡。這種基於HRSSC管理模式在公司內部運作中引入市場競爭機制，並採用制度條例
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