員工職場安全感缺失的原因與方法
篇一：員工職場安全感缺失的原因
第一，自身能力不足。
對於初入職場的新人來說，不安全感主要來自於他們對於自身工作能力的擔心：專業知識還不夠，不足以擔當、勝任太多的工作，甚至需要用比試用期更長的時間才能完全理解和完成工作內容。不少職場新人抱怨：“剛進公司，領導給予的任務就是自己摸索學習，我只能在不斷犯錯中磕磕碰碰地前進，有時候對著工作無從下手的感覺讓人很糟糕。”還有人覺得：“不敢多說話，怕得罪人;不敢表達自己的觀點和意見，怕站錯隊。”這二者都是讓職場新人覺得沒有安全感的主要根源。
對於有了一定工作年限且處於瓶頸期的企業員工，他們的不安全感主要來自於對自身未來職業發展的困惑——擔心知識結構和經驗的衰退期來得太快、擔心晉升之路越走越窄、擔心年齡的衝擊，尤其是當他們面對招聘廣告上滿眼的“35歲以下”這個觸目驚心的字眼時。
第二，對公司制度不信任。
某化妝品代理公司的資深劉曉最近感受到了來自晚生後輩的壓力。“最近我們公司又來了幾個小孩，挺有幹勁的，我彷彿看到了年輕時的自己。”作為的“銷售冠軍”，劉曉一直抱怨自己工作太多，忙不過來，總想帶個徒弟，好為自己分擔一下。前一陣，公司剛來幾個大學生，劉曉負責帶一個，這對她來說本應是件好事，但現在卻犯了難。“因為是新手，所以對什麼都感興趣，孩子也能吃苦，我帶了半個來月已經有點像模像樣了。”按說名師出高徒，做師傅的本應高興才對，可是劉曉心裡像打翻五味瓶一樣，說不出什麼滋味。她總隱約感覺，新手帶出來，對自己是一種競爭;如果帶不出來，不但別人會說自己小氣，還會毀了孩子的前途。左右為難、前後矛盾的想法，讓她有些鬱悶。“都說單位老人吃香，可是老人更有危機感啊!”
另一家知名SPA機構的主管王小姐前月查出患了子宮肌瘤，醫生建議做個手術摘除，“但是我的轄區每月至少有一兩個地方需要我出差，幾乎不可能專門騰出時間來好好治療，如果你不站好崗，可能馬上就有人來頂替你。”這兩位員工的憂慮，無非是來自於對公司制度的不信任，怕新人搶自己的位置，怕公司不講人情，在生病後隨意撤銷職位。
第三，對老闆工作風格不瞭解。
雖說老闆是一個特殊的同事，但正因其特殊性，所以大多職場人很難用平常心來看待老闆這個特殊的同事。那麼，老闆究竟會給我們帶來哪些不安全感呢?
不少主管和基層經理抱怨，當需要老闆給予明確的工作目標和工作指導時，老闆給予的反饋卻是模稜兩可的指令、模糊不清的目標。這導致他們只能自我探索或者嘗試多個方案來揣摩老闆的心思，這讓他們既耗費心力又茫然無措。而當他們需要老闆的信任和授權時，老闆往往又在授權範圍和界限上不甚明晰，沒有安排足夠的資源來支援工作所需，這讓他們倍感壓力和痛苦，陷於跨部門之間的拉鋸戰。
還有一些員工表示，當老闆有過多的想法時，也讓下屬無所適從。“一週的例會上制定了方向後，等我們開始著手策劃、進行嘗試了，在下一週的例會上他卻又推翻了這一想法。我們加班加點所做的方案成了毫無意義的廢品。當我們把他所提出的'方案演化成產品、正打算全力推廣時，他卻又一拍腦袋想出了另一個與之毫無關聯的新方案，我們同樣要費盡心力、全力以赴去實施。久而久之，產品線越拉越長，工作上毫無重點，也難以出業績和成效。”
一項調查顯示，以下五大因素所佔比例最多，且非常平均：“計劃無常”、“給出的目標不明確”、“不給予資源的支援”、“管理理念不同”以及“考核制度不公平”。而也有企業員工表示，老闆給自己帶來的壓力和不安，更多的是緣於自己不瞭解老闆，所以和老闆交流會產生恐懼心理。
篇二：如何找回職場安全感？
無論讓你沒有職場安全感的原因是什麼，作為員工，我們一定要清楚，安全感是自己給自己的，除了讓自己更加強大之外，提高安全感並沒有其他的捷徑。
第一，提高自己與企業的合拍度。
有句老話：“滾石不生苔，轉行不發財。”這話指的是無論做什麼都必須專心致志，不能這山望著那山高。現了“不安全感”，職場人首先要自省。只要職場人跟公司發展的腳步合拍，能夠在公司發揮自身的價值，可以給公司不斷創造價值，那麼這種不安全感自然就會減少。
第二，提高職業的延展度。
我們都參與過拓展訓練，其中有一個遊戲很值得深思：培訓師讓你儘量把雙腿併攏，然後找人搖晃你的身體，你會感覺到很容易就失去平衡;老師再叫你把雙腿分開一定的距離，這時你會發現在別人搖晃時保持平衡變得容易得多。
這個遊戲告訴我們，延展度決定了安全感。對於職場人來說，所謂的“延展”就是專業技能、學識、人脈資源、工作和社會經驗等可以給你安全感的東西。
第三，讓上司放心。
如果上司交給你任務以後，還需要他再三提醒如何完成，或者督促你完成的時間，那麼上司會因此而對交給你任務無法產生安全感，那你的安全感如何便可想而知。因此，你要讓上司隨時知道你的行為，知道你的關注點，知道你對他交由的任務的投入程度和進展程度。當上司要求不明確的時候，超額、超質量的完成任務，會讓上司對你產生信賴感。上司有了安全感，下屬自然會安全。
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