怎麼讓員工積極參與企業的績效考核
企業在推行績效管理的過程中，總會遇到來自各方的阻力。因為績效管理不但是對員工行為的一種改變，同時也將員工利益和企業目標緊密捆綁在一起，因此多數員工認為績效管理是企業為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。如果這個問題不能從源頭上得到解決，績效管理最終要麼成為一種純粹的形式，要麼可能直接“流產”。那麼，企業的各級管理者該如何解決這一事關績效管理成敗的問題呢本文結合多次為企業輔導績效體系執行的經驗，提出了一些解決思路，希望能給企業的各級管理者有所啟發。
觀念轉變：讓員工接受新理念
績效計劃制定
幫助員工明確工作目標；
幫助員工制定行動計劃；
激發員工崗位責任感。
績效面談與績效改進
肯定下屬的成績，激勵下屬；
幫助下屬分析績優績差原因；
與下屬制定績效改進計劃；
傾聽下屬對部門的意見或建議。
績效評估
評估員工績效結果；
讓員工認識到與同事之間的差距。
績效輔導
指出員工工作中失誤，給予技能、知識的傳授；
採取合適方式的開展績效輔導；
根據環境變化及時修訂下屬目標；
反饋員工的績優表現，激勵員工。
組織目標分解 工作單元職責
績效
管理迴圈
在激烈的競爭壓力下，員工大都希望透過自我管理，對自己的工作能有更多的發言權；同時，每一位優秀的員工也渴望自己的工作結果能得到一個公正的評價和反饋，渴望一個科學的賽馬機制讓自己脫穎而出。他們之所以對績效管理產生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由於沒有明白企業匯入績效管理的真正意義。因此，績效管理理念的成功匯入是企業順利推行績效管理的前提。績效管理的目的是為了將公司戰略逐級分解，以期望的目標值來規劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持向量一致的情況下充分發揮各自的潛能，完成工作目標，從而保證組織目標的達成，實現企業與員工的雙贏；其次，透過對員工業績、素質能力的考核評估，發現員工現有知識、技能與現任崗位要求和未來職業發展的差距，指出改進的方向，為員工提供必要的在職輔導，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發展機會。西門子公司 “自己培養自己”的理念，就是透過管理者的引導和幫助，實現員工的自我管理，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性。
讓員工參與目標制定：改變任務分配方式
員工實質性介入績效管理始於參與個人績效目標的制定。這一過程中，直線主管需要改變以往的命令式任務分配方式與員工就當期目標進行交流，讓員工明白：各自目標的完成在部門目標或公司目標中的重要性以及兩者目標之間的邏輯關係；為了達成目標，公司和部門期望員工做什麼怎樣做才是正確的有什麼衡量的標準和糾正措施最後目標的完成結果與激勵的關係是怎樣的等。與此同時，主管還要與員工交流完成目標所採用的方法、可能遇到的問題、所需的資源支援及其他所有的顧慮等。譬如HR部門的招聘專員為了完成某一崗位的招聘目標是採取外部招聘還是內部競聘措施呢利用現場招聘好還是網路招聘好呢HR經理在與招聘專員共同制定這一目標時，要與下屬進行充分溝通，幫助他明確實現目標所需要採取的正確方法和措施，避免因採取不當的招聘方式而浪費資源或影響招聘目標的達成。透過這種方式為員工定目標，員工不但有一種被關注受重視的感覺，而且也能提高分析問題、解決問題的能力，同時對績效管理的牴觸心理會大大消除。
透過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工願意接受工作目標的約束和引導，併產生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎，從而使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發個人的責任意識，引導員工主動地自我設定挑戰性的目標，這對個人績效和團隊績效都將產生積極的影響。
在許多企業的績效管理中，員工完全是被動的任務接收者和績效被評估者，直線主管只是將自行設計好的績效標準和工作任務強加給員工，在員工對這些強加的績效標準和目標充滿牴觸的情況下，其員工及部門的績效結果也就可想而知了。
過程輔導：幫助員工達成績效
在績效管理實施過程中，直接主管並不是制定完下屬的目標就可坐等收穫了，抱此種幻想的主管由於忽視了對員工的過程輔導，一般只能得到更大的教訓。績效管理理念中明確指出：輔導員工達成目標是上級主管義不容辭的責任。因此在目標設定以後，上級主管便成了下屬員工的教練員，對員工的過程輔導成為上級主管一項非常重要的任務。
上級主管對員工的績效輔導方式應因人而異，對績優員工重點在任務完成的策略上給予指導就足夠了。當然由於績優員工較其他員工相比具有一定的能力優勢，因此部門或公司的一些急難險重的任務不可避免的會交他們完成，而且這些任務一般對部門或公司當期目標的實現都起著舉足輕重的作用，這時的主管不但要認真地與績優員工溝通確認目標，制定詳細可行的計劃，而且要將任務或目標分解為一系列小的時間節點，共同討論任務執行中可能發生的問題及預防措施，並根據工作計劃定期檢查任務執行情況，根據實際情況幫助其修訂計劃，及時解決員工反饋的問題，確保特殊任務的完成。
對因技能原因導致績效不良的員工，不但要檢查、指導績效計劃中的節點完成情況，同時更要注重過程的跟蹤，及時指出完成該項任務中所需掌握的知識和技能，並將績優員工的相關成熟經驗傳授給績差員工，提高員工的崗位勝任能力，使績差員工較好的達成績效。
對於因態度原因造成績效不良的員工，主管在加強對這類員工進行企業文化理念宣貫和正常績效輔導的同時，更要體現對這類員工個人生活、學習等方面的關心和愛護，培養這類員工對崗位的'認可度及對組織忠誠度，以激發他對工作的熱情。
主管在績效輔導過程中對下屬員工日常工作中的績優及績差表現不但要及時反饋，並且要做出詳細記錄，為績效面談提供充分的客觀依據。在實施績效輔導過程中，如果發現由於外界市場環境的變化或目標實現的客觀條件發生改變而導致員工的工作目標已經無法達成，主管應及時與下屬溝通目標執行中存在的問題，共同對目標進行修正，使下屬目標的設定仍具有挑戰性和激勵性，積極完成新目標。
績效面談與績效改進：為員工制定改進計劃
績效面談是指直線主管與下屬之間就績效考核過程和結果進行的交流與溝通，旨在對考核結果達成一致意見，保證各項考核的公正公平，並在分析成績和肯定優點的同時，指出員工有待改進的方面，共同制定員工個人發展計劃和績效改進計劃。
面談是一種雙向溝通的過程，上級主管應給下屬充分表達的機會，才能有效地瞭解下屬的問題和想法。首先要感謝下屬這一階段的工作貢獻，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法分析等，對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。
主管要善於發現部屬的閃光點，分享部屬的經驗。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋要儘量具體，無論是批評還是表揚，都應有具體客觀的結果或事實來支援，用與員工績效結果相關的資料與資訊，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結成功的經驗，分析未達標項的原因，並提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執行的改進計劃。避免“你的態度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述；另外，模稜兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產生不確定感。上級要幫助員工找出問題存在的原因及自身的發展前景，共同制定新的工作目標，使下屬又開始了一個新起點。
透過上述一系列績效管理措施，員工會感覺到工作目標比以前更加明確，工作過程中主管的支援力度更大了，同時主管的及時反饋也使員工能夠時刻了解到自己的長處和不足，從而使員工逐步實現從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態的轉變。
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