繼任者培訓心得體會
繼任者培訓心得怎麼寫？下面是小編為大家整理的一篇繼任者培訓心得體會，歡迎大家閱讀。
北森繼任發展培訓心得
一、明確繼任體系建立的目的與意義，選擇合適的方向
HR面臨的挑戰前三位：發展核心人員的領導力、讓員工保持高績效水平、內部員工的穩定性。
為組織提供持續的人才供應。更關注於人多於事情。持續的，不是專案式一次性選拔。是封海養漁（圈起來，過段時間再撈起來，提前養），不是大海撈針。
是接班人模式（目標明確、結構清晰、關鍵崗位不空缺，但上面不動下面無望，橫向流動差，顧慮很多）還是人才池模式（批次儲備，避免了人際敏感，靈活性更高，適合變化頻繁的組織，更加指向未來，但問題是目標不明確，可信度稍差）？
是偏培養髮展，還是偏晉升激勵？
是要透明還是不透明？
二、以終為始，第一步最重要：明確目標，進行人才規劃
以終為始，第一步是人才規劃。
誰？目標物件是什麼樣的人群（供給、穩定性、培養週期）確定核心崗位，在企業穩定期需要精細，發展期則需要粗放。
多少數量？人才池規劃，需要確定人才缺口、儲備數量。在企業抗風險能力差或初期的時候，寧少勿多。
標準是什麼？建立人才標準，已能力為核心。繼任體系、績效體系成熟週期一般要18-24個月。面臨的現狀問題：職位不明確、不穩定；沒有任職週期的概念。某階層某類崗位先推行。
三、整合成統一的'管理體系，避免割裂
繼任/儲備後備/接班人等，要與績效等人力資源各項統一到一個管理體系下面，不要割裂獨立。不是“做”而是“運作”。
實施過程中不好不要全面推出或全部推翻，而是要先跑起來，一點一點去做出一點成績，慢慢最佳化完善。
四、將人才識別與提名變為管理手段
永合適的方法選拔（提名、測評、盤點等），HR要制定潛能標準。
提名也是為了提醒管理者人才是需要觀察的，促使作為一種管理手段，形成一種氣氛和文化。要宣講，促使大家去認識人。
注意，是有很多管理意圖的。
關注績效現狀與潛力兩個方面。績效/潛能矩陣九方格，尤其要注意雙高的人近期要予以提升，否則可能不穩定。
五、多種方式培養輔導促進發展
聚焦在人上，才是真正的培養。
有不同方式評估確定優先發展專案，這個評估不求精緻，重要的是過程中的探討和溝通。
GAP分析全做，但做計劃的時候分開，一個季度一次計劃，只做2-3項提升。
任務工作實踐中，高人指點才是最好的方法。
要有出池機制，並且考慮此中風險。
六、新增要點，簡化繼任發展表單
選拔標準可以附上考慮原因（為什麼要有這樣的要求）。
可以考慮加上個人意願（結合崗位要求）、價值觀符合度、風險等。
設計表單的時候自己填一填，感受一下。要易於操作。
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