精細化管理工作彙報
精細化管理工作彙報
精細化管理是一種先進的企業管理理念，是社會分工的精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，並將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以“最大限度地減少管理所佔用資源、降低管理成本、提高管理效能”為主要目標的管理方法。精細化管理的核心是“精益求精、細緻入微”。其中，“精”是目標，“細”是手段，就是要透過規範的管理，使各項工作精益求精。
精細化是我國企業必須邁過的一道坎，應該看到，精細化管理時代已經到來。首先，精細化管理是超越競爭者、超越自我的需要，是企業適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業謀求基業長青的必然選擇。不管是何種行業，不論是哪家企業，離開了精細化，要想在日趨激烈的國際化競爭中立於不敗之地，無異於緣木求魚；其次，推出精細化管理是解決各種突出問題的迫切需要。當前要解決諸如職責不清、管理粗放、推諉扯皮、效率低下等問題，關鍵在於加強管理，只有切實提高管理的精細化水平，各項工作才能上水平、上臺階、創一流；第三，推行精細化管理是全面提高企業執行力的客觀要求。管理是企業開展工作的基本形式，也是衡量一個部門、一個單位、一個處室戰鬥力、執行力、競爭力的重要標誌。在企業生產工作中，管理無時不在、無處不在。加快發展、改善民生、促進和諧，都涉及到管理。同樣的人力、物力、財力，管理得好，就會事半功倍，管理得不好，就會事倍功半。因此，必須從加強管理入手。而加強管理，要有正確的`方法和途徑。就像過河一樣，必須解決好橋和船的問題。推行精細化，就是提高管理水平的橋和船。
勝利油田作為全國特大型企業，自1999年重組改制後，已由原來完整的油田法人企業一分為二成為油田股份公司和存續公司。由於油田股份子公司具有良好的資源優勢、資金優勢和技術優勢，因此發展形勢普遍較好；而一直以主業核心部分為市場和資金保障的存續公司，便失去了原來企業共有的資源優勢、資金優勢和市場優勢，各種補貼也逐年減少，原來隱性化的問題逐漸顯露出來，經營風險和社會風險陡然增加，因此加強成本管理、降本增效、提高經濟執行質量，是一個十分緊迫的問題。而精細化管理恰恰是一種以“最大限度地減少管理所佔用資源、降低管理成本、提高管理效能”為主要目標的管理方法。實施精細化管理，就是要做到凡事都精心謀劃，有任務、有標準、有措施、有方法、有檢查、有督促、有考核，要以最小的付出，實現最高的效率，達到最佳的效果。要認真落實精細化管理的要求，必須建立科學量化的標準和可操作、易執行的作業程式，以及基於作業程式的管理工具。
一是工作要定量化。每一項工作都要有明確的考核標準、完成時限和所要達到的目標。讓大家都知道該幹什麼、怎麼幹、幹到什麼程度。工作量化要有兩個方向：一個是橫向的專案細化，分得越細越好，即越清楚越好；另—個是縱向的時間細化，細化到每個季度、每個月份、每個星期、甚至每一天。各級機關、直屬單位都要根據職能，精細設定年度工作目標、月行動計劃、周工作安排。每月圍繞總目標，每週做什麼，都要有精細化安排。
精細化管理工作彙報
為持續推進油田開發精細管理工作的深入開展，不斷提高油田開發精細化管理水平，打牢油田穩產基礎，不斷增強油田開發核心競爭力，根據中石化油田部“關於在股份公司上游板塊學習推廣河南油田標杆管理的通知” 、“關於在中國石化股份公司上游企業組織開展開發區塊目標管理試行工作的通知”要求，結合勝利油田“比學趕幫超及精細管理深化年”工作部署、單元目標化管理及井組注採管理工作安排以及五項勞動競賽活動，全面開展勝利
油田開發一路精細化管理工作。
一、確立了精細化管理工的指導思想及原則
深入貫徹集團公司工作會議和油田“兩會”精神，牢固樹立“精細管理無止境”的理念，以對標、追標、創標等標杆化管理為抓手，以精細系統節點管理為手段，以“五項勞動競賽”活動載體，以全面提高油田、區塊、單元開發管理水平為目的，開展廠、礦、隊，油田、區塊、單元、井組全方位覆蓋、全過程受控和全員參與的比學趕幫超活動，把創先爭優、比學趕幫超暨精細管理深化年主題活動持續推向深入，達到不斷提高基層管理水平，不斷提高油田開發水平，不斷提高油田開發效益的目的。
二、成立了精細化管理工的組織機構及職責
該項活動由油田“比學趕幫超暨精細管理深化年主題活動”辦公室統籌安排。宣傳部負責活動的組織、辦法的制定、宣傳推進工作；經營管理部負責獎懲管理辦法的制定工作；開發處、採油工程處、財務處、計劃處、生產部等單位負責開發系統指標體系及相關經營指標的建立、釋出、評比、上報，工作督導、總結等工作。
三、制訂了精細化管理工的指標體系及考評辦法
指標體系建立的原則。
1、區塊目標管理、單元目標化管理與井組注採管理、標杆化管理、五項勞動競賽、精細系統節點管理統籌安排，搭建一體化的資訊化平臺進行指標的計算、評比。
2、綜合性指標排名與單項指標排名相結合，紅旗採油廠、金銀銅牌隊、油田區塊及單元目標化管理實行綜合排名，重點開發指標和經營管理指標進行單項排名。
3、依託現有開發資料庫進行資料的提取和指標的計算形成，可操作性強，儘量減少手工錄入和人為因素，減少基層工作量。對於目前沒有進行源頭採集的資料，由相關部門與資訊中心結合，進一步完善源頭資料採集和資料庫建設，以滿足油田精細管理的需要。
指標體系實行層級管理。分公司負責採油廠、礦、隊，油田區塊、開發單元指標體系的設定建立及評比，負責紅旗採油廠、金銀銅牌隊的評選上報。採油廠負責班組和崗位的指
標體系的建立，負責礦、隊、班組、崗位、單元目標化管理的比學趕幫超活動的組織和評比，負責金銀銅牌隊的初選和上報。
（一）五項勞動競賽指標體系及評比辦法
紅旗採油廠、金銀銅牌採油隊、作業隊、注水隊、注汽隊、注聚隊、測試隊、五星級站庫評比與標杆化管理相結合，採用月度綜合量化打分排名，選樹月度標杆，按照月度排名形成年度綜合排名，兩年綜合排名為五項勞動競賽的最終排名，根據排名情況確定紅旗採油廠和金銀銅牌隊入圍名單，實現“五項勞動競賽”的動態化管理機制。
（二）單項管理標杆指標體系及評比辦法
以單元目標化管理與井組注採管理工作內容為主要對比考核工作重點，進行單項和綜合排名，達到“標杆管理”與“單元目標化管理與井組注採管理”的有機結合，按照開發工作性質，指標以月度、季度、年度進行評比排名。
（三）區塊目標管理指標體系及評比辦法（26項指標）
區塊目標管理指標體系，按照生產執行、開發管理、採油工程和經營管理四個方面管理指標分別由開發處、採油處、財務處、生產部和計劃處負責指標的提供，根據指標的具體產生情況，按照每月度、季度進行指標評比。按照區塊目標的不同分類進行籠統排序、歸類排序和綜合排序，以排序結果進行獎懲，並在專題網站進行公佈。對於長期排在後面的區塊目標單元（油田）所管單位及時進行勸戒，以不斷提高管理水平。
四、開展了精細化管理工的具體工作
(一) 組織開展了區塊目標管理工作
中石化總部“關於區塊目標管理”檔案下發後，勝利油田領導班子高度民主重視，責成開發處牽頭組織開展工作。張宗檁處長、盧廣欽副處長先後多次組織財務處、採油處和生產部召開工作協調會議，討論了標杆管理及區塊目標管理有關工作。組織編制了上報指標分解詳表，與財務處等單位對該軟體的提出需求分析，組織編制了上報指標彙總分析軟體。
組織進行工作部署。6月7日上午，由開發處、採油處、財務處和生產部共同組織16個二級開發生產單位召開區塊目標管理有關資料填報工作安排會議，會議由開發處處長張宗檁主持，採油處陳軍總師傳達了中石化總部檔案精神，漢威公司介紹了資料填報方法，有關處室提出了具體要求，填報工作要求本週末完成。下步重點工作是：負責組織區塊目標管理有關資料填報的審查把關及指標的上報工作，15日前完成。
(二)組織開展了標杆管理工作
制定了不同層級管理單位的考核指標。制定了紅旗採油廠、採油隊及地質所等不同層
級管理單位的考核指標30項，並把指標進行分類，劃分為：生產指標、穩產指標、管理指標和地質基礎指標等。
1、在老區建立了注採單元考核體系。建立了勝利油田整裝、斷塊、低滲、稠油、海上、巖性等六種油藏型別1800餘個油藏單元的指標考核評比體系，其中主要包括：採收率、自然遞減率、含水上升率、油水井綜合利用率等指標。在此基礎上可進行單元合併，組合成採油隊、採油礦、採油廠及油田等不同單位或油田進行指標對比。
2、在新區產能建設工作設立了產能達標率和達產率指標考核體系。
為把勝利油田學習推廣工作做的更細緻、更紮實、更穩健，下一步工作是制定完善“標杆”管理考核辦法，選樹“標杆”指標，為“標杆”管理活動提供保障。
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