關於如何發揮企業文化與戰略的協同效應
企業文化是企業在長期生產經營活動中形成的一種管理文化，其核心是企業的精神和價值觀，目的是營造良好的企業氛圍，提高員工的文化素養，增強企業的凝聚力和競爭力，促進企業可持續發展。
關於如何發揮企業文化與戰略的協同效應
一家公司無論大小，如果缺少了那些認同公司的使命並知道如何將之付諸現實的員工，那麼它的戰略就無法成功地推行下去。這樣的員工如何凝聚?我們認為，這不得不依靠於企業的文化。企業文化是一個組織內員工精神和信仰的集合，正是這種共同的價值觀、願景和使命，才把人們緊緊地聚到了一起。正如IBM前CEO郭士納(Louis V. Gerstner)所說，“實際上，企業文化並不是商戰遊戲中的一個方面，它就是遊戲本身。”
在今天的商業社會中，企業的併購、重組、擴張、退出變得日益普遍，全球化、多元化的發展策略也得到了越來越廣泛的運用，而在進行這些戰略上的決策時，如果能夠重視企業文化的作用，往往可以達到事半功倍的效果，但如若忽略了企業文化上的差異，最終的結果卻常常會讓人扼腕嘆息。
世紀之交之際，傳媒巨頭時代華納與網際網路寵兒美國線上的合併曾被外界視作是天作之合。彼時，時代華納希望藉助美國線上的平臺優勢進軍新媒體市場，而美國線上則需要時代華納的有線電視業務作為新的盈利增長點。然而，在合併後僅僅三年，雙方間的矛盾就變得難以調和，這其中的一個重要原因就是，兩家公司在文化上的巨大差異：時代華納的老員工十分不認同美國線上放蕩不羈的IT做派，而美國線上的員工也看不慣時代華納內部的刻板保守。於是最終，這樁轟動一時的新舊媒體創世聯姻，只能以分道揚鑣作結。後來，時代華納的前CEO在接受《紐約時報》的採訪時如是回憶稱：“我曾經嘗試將這兩家公司的文化融合到一起，但最終卻發現這遠遠超出了我的能力。實際上傳統媒體與新媒體就像是兩個不同的物種，而且他們生來就是對立的。”正是在企業文化上的分歧，才導致了戰略執行的全面崩潰。
軟文化趨動硬戰略
“文化”這個詞聽上去更多地暗示著人性中溫柔的一面，在企業發展中，這股看似溫柔的力量卻在推動戰略轉型和確保企業的持久成功中，扮演著重要的角色。
哈佛商學院教授海斯凱特在他的著作《文化週期》中談到，企業文化對利潤的影響實際上是可以量化並計算的。他指出，那些有著完善的企業文化、目標明確的公司，會比同類型但文化較為鬆散的公司，高出20%-30%的業績。
為什麼企業文化會有這麼大的能量呢?因為看似柔軟的文化，能在潛移默化之中改變員工的行為，使之適應企業的戰略變革，從而帶動企業的可持續發展。
保持文化與戰略的一致性
對於那些正在不斷擴張或是打算謀求全球化發展的企業來說，只有保持文化與戰略的一致性，才能確保企業在既定的方向上矢志不渝地前行，否則就很可能偏離原有的戰略軌道。
市場是不斷變化的，企業是不斷成長的，對於公司的高層管理者而言，推動和實施有效的戰略轉變，是他們在企業的中長期發展中首先需要考慮的問題。而當戰略發生轉變時，文化就一定要跟上戰略的步伐。比如當戰略上要求員工追求挑戰性的目標時，“無功即是過”的文化就會變成企業轉型路上的最大障礙。因此當管理者意氣風發地想要大幹一番之時，在調整戰略之際，也一定不要忘記重塑文化，只有讓文化與戰略互相配合，企業的成長才會更加水到渠成。
戰略制定必先考慮文化差異
企業在制定戰略之際，必須充分考慮到以下幾方面的文化差異。
1.瞭解不同國家間的文化差異：對於那些有著國際化野心的企業來說，這點至關重要。在企業的發展過程中，往往需要進行一些戰略上的調整，但是對於身在中國的員工及身在德國的員工來說，他們對這些戰略調整的理解與反應是不同的。這意味著在戰略制定過程中要考慮到這種不同文化間的差異，並以適應當地市場的方式對戰略的具體內容進行調整。
2.瞭解不同的人對文化的理解：對那些具備一定規模的公司來說，這是一個不得不面對的挑戰。同一組織中不同層級、不同部門的員工，通常對文化有著不同的理解，他們對董事會所做出的戰略調整決策也往往有著不同的解讀，這時企業需要特別留意文化與戰略間的關係，發揮好兩者的協同作用。
3.企業合併前先考慮文化異同：時代華納與美國線上雖然都處於同一行業之中，但他們的合併最終卻以失敗告終。無獨有偶，汽車行業的兩大巨頭戴姆勒和克萊斯勒，也曾在近十年的合作之後宣告分手。這些看似有著遠大前景的合併案，最終卻並未發揮一加一大於二的`協同效果，究其原因，就在於他們在合併之前的考察階段過於注重市場、渠道、利潤的互補，卻忽視了文化衝突所帶來的隱患。這樣的案例也告誡著我們，如果合併案中的兩大公司無法在文化上相互認同，那他們就很難融合成一家公司來擴張市場，隨之而來的可能會是不斷的鬥爭與內耗。所以在進行併購前，除了要考慮資金、人事、市場的安排外，一定不要忘記考察文化的相容性。
延伸閱讀
如何發揮員工在企業文化建設中的作用
那麼，在企業搞好生產經營管理的同時，如何有效地開展企業文化建設呢?從以下幾個方面努力可以一試：
一、企業文化建設應與當前社會大環境背景下的文化建設相適應，是搞好企業文化建設的前提條件。
企業的每一位成員，首先是社會的人，只有在整個社會大環境下，考慮建設自己特有的企業文化才能成功。比如在計劃經濟體制下，從上到下，宣傳的是“無私奉獻”“為國家、集體利益犧牲一切”，人們的思想中有這樣一個觀點：無私奉獻是應該做的，為保護國家、集體財產犧牲個人生命也在所不惜。
在當今市場經濟體制下，整個社會的大環境已經發生了天翻地覆的變化，個人物質利益的追求、個人價值的實現在每個人心目中得到很大提高。如果再講“無私奉獻、不求回報”，讓職工拿著低工資，卻心甘情願為企業賣命工作，似乎不合常理了，這種理念不是這個時代的人能夠認可的。所以，企業文化建設必須要與當今社會文化背景相適應。
二、企業文化建設應與企業自身內部自然形成的文化相銜接，是搞好企業文化建設的本質所在。
企業文化除了受社會文化的影響外，還在很大程度上受到企業內部傳統文化，即自然形成文化的影響。這種自然形成的企業文化發展到一定階段後需要人為地進行建設和管理，將其提到更高的層次上去。自然形成的企業文化，能夠支撐企業成功發展，必定有其優秀的一面，應該加以保留、發揚，讓它在新階段發揮新作用。
三、企業文化建設應與企業內部的管理制度相配合，是搞好企業文化建設的有力保證。
命令、計劃、規章制度並不能調控職工的思想，但是沒有這些規章制度的配合，企業文化建設也只是一紙空文。相對於企業的各項管理而言，企業文化是一種軟管理， 更有一種潛移默化、潤物細無聲的作用。
在推行企業文化的過程中，不僅要有軟體，更要有硬體，要將企業文化建設與企業制度建設融為一體，使企業制度管理與企業文化建設相得益彰，成為推動企業進步的“兩條腿”，促進企業步入高效、健康的良性發展渠道。
四、企業文化建設注重務實和堅持，是搞好企業文化建設的關鍵所在。
企業文化建設並非一朝一夕所能完成的事情。今天寫好了“企業文化”的小冊子，明天領導一句話，大家都照做，並不等於企業文化已經形成。成功的企業文化建設應該是滲透到每一位員工的思想中去的，是員工主動接受和認可的一種理念，而非簡單的服從。
這個接受、認可的過程需要管理者、企業文化建設者做很多工作，並從制度上予以配合。在企業文化建設中容易出現幾種誤區：一種是企業管理層“言”而不“行”，說說而已，沒有真正重視企業文化;一種是管理層非常重視，但由於沒有得到廣大員工特別是中層管理者的理解和認可，還有就是管理層發現了這些問題卻不去糾正，使放縱自由變成一種負面文化來影響企業士氣。要克服這些問題，走出上述誤區，就需要管理層和全體員工的務實求真的精神和持之以恆的工作作風。
五、將企業文化建設與思想政治工作有機結合，是搞好企業文化建設行之有效的途徑。
前已述及，企業文化是一種軟管理方式，主要透過“軟約束”和多種“軟性”的管理方式，對職工進行管理和激勵，與企業現行的傳統思想政治工作有著天然的親和力，兩者相通相融，彼此互補，可以達到共同發展。
加強員工思想政治工作的針對性和實效性，就是要將思想政治工作之“魂”融入企業經營管理之“體”，把工作重點放在塑造企業核心價值觀和企業精神上。具體來說，就是要不斷加強職工隊伍建設，提高員工的學習力、創新力。透過引導員工樹立高尚的職業道德風範，塑造企業新形象，為企業創造良好的人文環境，使員工在濃郁的文化氛圍中輕鬆學習、愉快工作。
【如何發揮企業文化與戰略的協同效應】相關文章：